デザイン会社の社員の属人化の解決方法

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。

デザイン会社の営業属人化を減らし、受注と利益を安定させる組織づくり

「営業の進め方が担当者によって違う」

「商談はできても成約率が安定しない」

「案件ごとに提案を一から考えている」

「デザイン力はあるのに受注単価を上げにくい」

「できる社員に仕事が集中している」

デザイン会社では、このようなお悩みが起こることがあります。

今回ご紹介するのは、東京都で店舗・展示ブース・パッケージ・販促物のデザイン制作に加え、展示会運営や営業戦略設計などを手掛ける従業員18名の企業です。

デザインを起点に幅広い支援ができる一方、営業プロセスや商談導線が案件ごとに異なり、成果を再現しにくいことが課題になっていました。

そこで営業導線を標準化し、成果を確認する指標を整理。さらに、その改善を社員の目標として人事評価と賞与に反映しました。

その結果、社員の属人化解消への意識が高まり、会社の課題改善が進み、売上4,800万円、利益2,200万円の増加につながりました。

お客様が抱えていた課題

この企業には、デザイン制作だけでなく、展示会運営や営業戦略まで支援できる強みがありました。

一方で、

案件によって営業の進め方が異なる

商談の流れが担当者に任されている

提案内容が個人の経験に依存する

成約率にばらつきが生じる

受注単価を安定して高めにくい

営業や制作のノウハウが社内に蓄積されにくい

という課題がありました。

案件ごとに柔軟な提案ができることはデザイン会社の強みですが、すべてを個人の経験に任せてしまうと、会社が成長するほど属人化が進みやすくなります。

そこで、

「提案の自由度を残しながら、営業の基本的な流れを仕組みにする」

ことを課題解決の中心にしました。

デザイン会社で営業が属人化しやすい理由

デザイン会社では、お客様によって目的、予算、制作物、納期、求める成果が異なります。

そのため、営業担当者が経験をもとに提案を組み立てる場面が多くなります。

問題になるのは、成果を出している社員の営業方法が会社に共有されていない場合です。

担当者の経験
↓
その人だけの提案方法になる
↓
成果の出る理由が共有されない
↓
他の社員が再現できない
↓
成約率や受注単価に差が生じる

こうした状態を改善するには、個人の営業力を会社全体の営業力へ変えていく必要があります。

営業と制作の属人化で起こりやすい10の課題

1．商談方法が営業担当者によって違う
2．提案内容を案件ごとに一から作っている
3．顧客へのヒアリング項目が統一されていない
4．成功した提案方法が共有されない
5．成約率が担当者によって変わる
6．価格設定や見積もりが経験に依存する
7．営業から制作への引き継ぎに時間がかかる
8．できる社員に案件が集中する
9．若手社員の育成に時間がかかる
10．案件が増えても利益が伸びにくい

特に注意したいのは、

「優秀な社員がいるから大丈夫」

という状態です。

その社員の知識や経験を会社の仕組みに変えることで、人が増えても成果を再現しやすい組織になります。

営業の再現性を高める10の取り組み

1．受注につながった案件を分析する

どのような顧客や提案が受注につながったのかを整理します。

2．狙う顧客を明確にする

自社の強みが活きる顧客層を絞ります。

3．ヒアリング項目を統一する

商談で確認すべき内容を共通化します。

4．商談の流れを整理する

初回接触から提案、見積もり、受注までを見える化します。

5．提案の基本形を作る

すべてを固定せず、成果の出やすい提案の型を作ります。

6．営業成果を数字で確認する

商談数、提案数、成約率、受注単価などを確認します。

7．成功事例を共有する

成果の出た営業方法を社内のノウハウに変えます。

8．営業と制作の連携を整える

顧客情報や要望をスムーズに引き継げるようにします。

9．改善方法をマニュアル化する

担当者が変わっても基本的な営業品質を維持できるようにします。

10．改善活動を人事評価につなげる

仕組みづくりへの取り組みも社員の成果として評価します。

受注単価を高めるには「何を作るか」だけで考えない

店舗、展示ブース、パッケージ、販促物などを扱う会社では、制作物そのものを提案するだけでは価格競争になりやすくなります。

そこで大切になるのが、

「お客様が何を実現したいのか」

という視点です。

例えば展示ブースであれば、単にブースをデザインするだけでなく、

集客
↓
商談
↓
見込み客獲得
↓
受注

まで考えることで、提案できる価値が広がります。

デザインを「制作物」ではなく「お客様の課題を解決する手段」として整理することで、営業担当者も価格だけに頼らない提案をしやすくなります。

会社の課題を社員の目標と人事評価につなげる

営業の仕組みを作っても、実際に社員が活用しなければ定着しません。

そこで、

・営業プロセスを標準化する
・ヒアリング項目を整備する
・提案テンプレートを作る
・成功事例を共有する
・成約率を改善する
・受注単価を高める
・営業と制作の連携を改善する
・若手へ営業ノウハウを共有する

といった内容を社員ごとの目標に設定します。

そして達成度を人事評価で確認し、賞与へ反映します。

会社の課題
↓
社員の目標
↓
日々の改善行動
↓
成果
↓
評価・賞与

という流れを作ることで、会社が解決したい課題と社員の仕事を結びつけやすくなります。

売上4,800万円・利益2,200万円増加につながった事例

この企業では、営業導線を整理し、商談から受注までの流れを標準化しました。

さらに、成約率や受注単価などを確認しながら営業方法を改善し、その取り組みを社員の個別目標として人事評価と賞与に反映しました。

その結果、社員の属人化解消への意識が高まり、会社の課題改善が進み、

売上　4,800万円増加
利益　2,200万円増加

につながりました。

大切なのは、人事評価を単に社員を評価する制度として使うのではなく、

「会社が解決したい課題を社員と一緒に改善する仕組み」

として活用することです。

このような企業のご相談に対応しています

今回の考え方は、デザイン会社だけでなく、広告制作会社、Web制作会社、映像制作会社、システム開発会社、コンサルティング会社などにも活用できます。

特に、

「営業が担当者頼みになっている」

「成約率にばらつきがある」

「受注単価を高めたい」

「営業や制作のノウハウを共有したい」

「社員が会社の課題解決に取り組む組織を作りたい」

という企業では、営業の仕組みと人事評価を一緒に見直すことが有効です。

全国のさまざまな業種の企業に対応しています。

現在の営業体制や組織、人事評価についてお悩みがございましたら、お気軽にご相談ください。

ご相談はこちらからお送りいただけます。

よくあるご質問 FAQ

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。