営業の属人化の解決方法

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。

営業の属人化を解消し、担当者に頼らず売上を伸ばせる組織をつくる方法

「営業担当者によって成約率に大きな差がある」

「できる営業社員のやり方が、他の社員に共有されていない」

「見込み客への対応やフォローが担当者任せになっている」

「社員を増やすと、教育や引き継ぎに時間がかかる」

こうしたお悩みは、営業力を強みに成長してきた企業ほど起こりやすいものです。

今回ご紹介するのは、東京都で企業向けの営業支援や事業成長支援などを行う従業員43名の企業です。

現場の営業力を強みに成果を上げている一方、商談創出から顧客への引き渡しまでの方法が担当者の経験やスキルに依存しやすく、営業活動の再現性や業務効率に課題がありました。

そこで、営業・マーケティングのプロセスを見える化し、成果を出している社員の成功パターンを標準化。その改善を社員一人ひとりの目標に設定し、達成度を人事評価と賞与へ反映しました。

その結果、社員の属人化解消に対する意識が高まり、会社の課題改善が進み、売上1億2,000万円、利益5,200万円の増加につながりました。

お客様の課題

東京都で企業向けの営業支援、事業成長支援などを行う従業員43名の企業です。

営業活動では社員一人ひとりの経験や提案力が成果につながる一方、その力に依存することで次のような課題が生じていました。

・商談をつくる方法が担当者によって異なる
・見込み客へのフォロー方法が統一されていない
・成果を上げている社員の営業ノウハウが共有されにくい
・担当者によって成約率に差が生まれる
・営業から次の担当者への引き継ぎ方法にばらつきがある
・社員が増えるほど教育や管理に時間がかかる
・案件増加に伴って社員の工数も増えやすい
・サービス品質が担当者の能力に左右されやすい

そこで、「できる営業社員に頼る組織」から「成果を出せる方法を会社全体で共有する組織」へ変えることを目指しました。

営業の属人化で起こりやすい10の問題

営業活動が特定の社員の経験や能力に依存すると、次のような問題が起こりやすくなります。

1．担当者によって成約率が大きく異なる
2．優秀な営業社員に案件が集中する
3．成功している営業方法が社内に共有されない
4．見込み客へのフォロー方法に差が生まれる
5．新人営業社員の育成に時間がかかる
6．担当者が退職すると顧客やノウハウまで失いやすい
7．営業からサービス提供への引き継ぎで問題が起こる
8．社員を増やしても売上が比例して増えない
9．案件増加とともに社員の負担も増える
10．会社の成長が一部の優秀な社員に左右される

大切なのは、優秀な営業社員の力を弱めることではありません。

その社員が持っている優れた営業ノウハウを、会社全体の財産に変えることです。

成果を出している営業社員の仕事を見える化する

営業の属人化を解消する第一歩は、「売れる人と売れない人の違い」を具体的にすることです。

例えば、

・どのような企業へアプローチしているか
・最初に何を質問しているか
・顧客の課題をどう聞き出しているか
・どのタイミングで提案しているか
・どのような資料を使用しているか
・商談後にどのようなフォローをしているか

などを整理します。

「営業センスがあるから売れる」で終わらせず、成果につながっている行動を明らかにすることで、他の社員も実践できる営業方法へ変えていきます。

営業・マーケティングの流れを標準化する

次に、見込み客との接点から受注までの流れを整理します。

営業プロセスを会社共通の流れにする

例えば、

見込み客の発掘 → 接点づくり → 見込み客の育成 → 商談 → 課題確認 → 提案 → 見積り → フォロー
→ 受注 → 引き継ぎ

という流れです。

そのうえで、成果を上げている社員の質問方法、提案方法、商談資料、フォロー方法などをテンプレート化します。

すべての営業活動を同じにするのではなく、「共通化できる部分」と「お客様ごとに変える部分」を分けることがポイントです。

人事評価で「営業の仕組み化」を社員の目標にする

経営者が「営業ノウハウを共有してほしい」と伝えるだけでは、社員は目の前の売上を優先しがちです。

そこで、会社が解決したい課題そのものを社員の目標に設定しました。

営業の属人化を解消する10の目標例

1．成果の高い営業方法を共有する
2．営業プロセスを標準化する
3．商談時の質問項目を整理する
4．提案資料をテンプレート化する
5．見込み客へのフォロー方法を標準化する
6．商談から受注までの期間を短縮する
7．営業から担当者への引き継ぎを改善する
8．新人が早く営業できる教育方法をつくる
9．成約率を改善する
10．営業一人当たりの売上・利益を高める

これらの達成度を人事評価で確認し、賞与へ反映します。

「自分だけが売れる人」だけでなく、「他の社員も売れる仕組みをつくった人」を評価する考え方です。

人事評価と賞与を連動させて改善を継続する

営業の仕組みを一度つくっても、使われなければ意味がありません。

そこで、

会社の課題 → 部署の課題 → 社員の目標 → 改善行動 → 人事評価 → 賞与

という流れをつくります。

これにより、営業ノウハウの共有、提案資料の改善、新人育成、引き継ぎ改善などが「時間があれば行う仕事」ではなく、社員の正式な仕事になります。

社員にとっても、「会社を良くする行動が、自分自身の評価にもつながる」という関係が分かりやすくなります。

売上1億2,000万円・利益5,200万円増加につながった取り組み

今回の企業では、営業・マーケティングのプロセスを見える化し、成果につながっている営業方法の標準化を進めました。

さらに、営業の仕組み化や業務改善を社員の目標として設定し、その達成度を人事評価と賞与へ反映しました。

その結果、社員の属人化解消や会社の課題改善に対する意識が高まり、

・売上1億2,000万円増加
・利益5,200万円増加

につながりました。

ポイントは、単純に「もっと営業してください」と求めたのではなく、「どうすれば会社全体で売れるようになるのか」を社員自身が考え、改善する仕組みをつくったことです。

この仕組みを活用しやすい企業

今回の考え方は、営業支援会社だけに限られるものではありません。

IT企業、Web制作会社、広告会社、コンサルティング会社、建設会社、製造業、専門サービス会社などにも応用できます。

特に、

「社長や一部の社員しか新規顧客を獲得できない」

「営業担当者によって成約率に大きな差がある」

「営業社員を採用してもなかなか育たない」

「優秀な社員の営業方法を他の社員へ広げたい」

という企業では、営業の属人化を見直すことで成長の余地が見えてくる可能性があります。

ご相談について

人事評価制度は、社員に点数をつけるだけの制度ではありません。

会社が抱えている課題を社員一人ひとりの目標へ落とし込み、その改善を評価することで、「社員の成長」と「会社の業績向上」をつなげることができます。

「営業が一部の社員に依存している」

「売れる営業社員の方法を会社全体へ広げたい」

「社員を増やしても売上や利益が思うように増えない」

「営業の仕組み化を進めたい」

「人事評価制度を業績向上につなげたい」

このようなお悩みがございましたら、まず現在の営業活動の中で「どこが、誰に、どの程度依存しているのか」を整理するところから、丁寧にお手伝いいたします。

全国の企業に対応しています。

ご相談はこちらからお送りいただけます。

よくあるご質問 FAQ

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。

受託開発会社の属人化を解消し、案件が増えても成長できる組織をつくる方法

「案件の相談は増えているのに、開発できる人が足りない」

「優秀なエンジニアに難しい案件が集中している」

「案件ごとに仕様が違うため、毎回ゼロから開発している」

「社員を増やしても、なかなか開発能力が上がらない」

「売上は伸びているけれど、受託開発中心なので将来の売上が安定しない」

受託開発を行う会社では、このようなお悩みが起こることがあります。

特に専門性の高いシステム開発では、優秀なエンジニアが持つ知識や経験は会社にとって大切な財産です。

しかし、その知識が個人の中だけに蓄積されてしまうと、

「この案件は○○さんでなければできない」

「この技術については△△さんに聞かないと分からない」

という仕事が増えていきます。

その結果、案件の相談が増えているのに開発リソースが足りず、せっかくの受注機会を逃してしまうこともあります。

今回ご紹介するのは、東京都で受託開発と自社サービスの開発を行う従業員42名の企業です。

自治体や大手企業の大型案件から新しいサービスの検証まで幅広く手掛けていましたが、案件ごとのカスタマイズが多く、開発工数や仕様が大きく変わるため、開発の標準化や再現性に課題がありました。

そこで、過去の開発で得られた知識や仕組みを再利用できるようにし、受託案件の標準化、開発リソースの最適化、外部パートナーの活用、継続収益につながるサービスづくりなどを社員の目標として設定。その達成度を人事評価と賞与へ反映しました。

取り組みの結果、社員の属人化解消や会社の課題解決に対する意識が高まり、

・売上1億1,000万円増加
・利益6,000万円増加

につながりました。

お客様の課題

東京都で、AIを中核とした受託開発と自社サービス開発を行う従業員42名の企業です。

要件定義から開発、運用まで一貫して提供し、自治体や大手企業の大型案件からスタートアップ企業のサービス検証まで、幅広い案件に対応していました。

一方、受託開発ではお客様ごとに要件や仕様が異なるため、案件ごとのカスタマイズ負荷が高く、開発工数も大きく変動していました。

具体的には、・案件ごとに開発方法が変わる・優秀なエンジニアへ難しい仕事が集中する・過去の開発ノウハウが十分に再利用されない・開発リソース不足によって受注機会を逃す・案件が増えるほどエンジニアの負担が増える・受託案件中心のため継続的な収益をつくりにくい、といった課題です。

そこで、個人に蓄積されていた開発ノウハウを会社全体で利用できる仕組みに変え、受託開発の生産性と再現性を高めることを重要な経営課題としました。

受託開発会社で属人化が起こりやすい理由

受託開発では、お客様によって求められるものが異なります。

例えば、

・解決したい経営課題
・必要となる機能
・既存システムとの連携
・納期
・予算
・セキュリティ要件
・運用方法

など、一つとして同じ案件はありません。

そのため、経験豊富なエンジニアほど、

「この要件なら、この方法で設計したほうがよい」

「この部分は後で問題になりやすい」

「以前の案件で使った仕組みを応用できる」

といった判断ができるようになります。

これは会社にとって大きな財産です。

ところが、その知識が本人の頭の中だけにあると、案件が増えるほど優秀な社員に仕事が集中します。

属人化を解消するとは、エンジニアの専門性をなくすことではありません。

優秀な社員が持っている知識や経験を、他の社員も利用できる「会社の財産」へ変えていくことです。

受託開発会社の属人化で起こりやすい10の問題

受託開発会社で属人化が進むと、次のような問題が起こりやすくなります。

1．難易度の高い案件が特定のエンジニアに集中する
2．案件ごとに開発方法や工数が大きく異なる
3．過去に開発した仕組みを十分に再利用できない
4．担当者によって成果物の品質に差が生まれる
5．新人エンジニアの育成に時間がかかる
6．案件が増えるほど一部の社員が忙しくなる
7．優秀な社員が退職するとノウハウまで失われる
8．開発リソース不足によって受注機会を逃す
9．売上が増えても人件費や外注費が増え、利益が残りにくい
10．受託案件への依存が高く、安定した収益基盤をつくりにくい

特に経営者が注意したいのが、

「案件が取れているから経営は順調」

と考えてしまうことです。

受注できる案件が増えていても、それを処理できるエンジニアが不足していれば、やがて成長の限界が訪れます。

「もっと案件を取る」だけでなく、「同じ人数でも、より多くの価値を提供できる会社にする」という視点が重要です。

属人化解消の第一歩は、優秀なエンジニアの仕事を見える化すること

いきなり詳細な開発マニュアルを作る必要はありません。

まず、

「成果を出しているエンジニアは、どのように仕事をしているのか」

を整理します。

個人の知識を会社の開発ノウハウへ変える

例えば、

・要件定義で何を確認しているのか
・設計するときに何を重視しているのか
・過去のどのような仕組みを再利用しているのか
・問題が発生する可能性をどう予測しているのか
・開発期間を短縮するために何をしているのか
・品質を保つために何を確認しているのか
・顧客との認識違いをどう防いでいるのか

などを整理します。

「○○さんは優秀だから」で終わらせず、

「なぜ○○さんは短期間で高品質な仕事ができるのか」

まで分解することがポイントです。

過去の開発資産を再利用し、毎回ゼロからつくらない

受託開発では、お客様ごとに要件が異なります。

しかし、案件が違っても共通して利用できる部分はあります。

例えば、

・共通機能
・設計パターン
・開発部品
・仕様書
・要件定義シート
・テスト項目
・チェックリスト
・プロジェクト管理方法
・顧客への説明資料
・過去のトラブルと解決方法

などです。

過去に開発したものを次の案件でも活用できれば、毎回ゼロから考える必要がなくなります。

「案件を受注するたびに忙しくなる会社」から、

「案件を経験するほど会社に知識と資産が蓄積される会社」

へ変えていくことが大切です。

受注から運用までの開発プロセスを標準化する

案件ごとの違いを残しながら、共通する工程を整理します。

例えば、

問い合わせ・紹介
↓
ヒアリング
↓
要件整理
↓
提案
↓
見積り
↓
受注
↓
要件定義
↓
設計
↓
開発
↓
テスト
↓
納品
↓
運用
↓
改善提案

という流れです。

プロセスを見える化すると、

「どこで工数が増えているのか」

「どこで手戻りが発生しているのか」

「どの工程が特定社員に依存しているのか」

「どの案件は利益が残り、どの案件は残らないのか」

を分析しやすくなります。

すべての案件を同じにするのではなく、「標準化できる部分」と「お客様に合わせる部分」を分けることが重要です。

開発リソース不足による機会損失を減らす

「案件はある。でも、対応できるエンジニアがいない」

これは受託開発会社にとって非常にもったいない状態です。

そこで、社員を増やすことだけでなく、

・誰に仕事が集中しているか
・どの工程に時間がかかっているか
・社内でなければできない仕事は何か
・他の社員へ移管できる仕事は何か
・外部パートナーへ依頼できる仕事は何か
・過去の仕組みを再利用できる部分は何か

を整理します。

重要なのは、「エンジニアが足りない」という人数だけの問題にしないことです。

開発の標準化や再利用が進めば、同じ人数でも対応できる案件を増やせる可能性があります。

外部パートナーを活用できる仕事の仕組みをつくる

開発リソースを増やす方法は、正社員採用だけではありません。

外部の開発会社や専門人材との協力も選択肢になります。

ただし、業務が属人化したまま外部へ依頼すると、

「説明するだけで時間がかかる」

「品質が安定しない」

「結局、社内の優秀な社員が修正する」

ということになりかねません。

そこで、

・依頼する業務の範囲
・仕様
・品質基準
・納期
・確認方法
・報告方法
・責任範囲

などを明確にします。

社内の仕事を標準化することは、外部パートナーを活用しやすい会社づくりにもつながります。

受託だけに頼らず、継続的な収益をつくる

受託開発では、一つの案件が終了すると、その売上も一度区切られます。

そのため、新しい案件を継続的に受注しなければなりません。

一方、納品後にもお客様にはさまざまな課題が発生します。

例えば、

・システムの保守
・運用支援
・機能追加
・改善
・利用状況の分析
・新しい業務への展開

などです。

そこで、

納品
↓
運用
↓
効果確認
↓
課題発見
↓
改善提案
↓
継続支援

という流れをつくります。

一度の開発で終わるのではなく、お客様の事業成長に継続して関わることができれば、顧客との関係も深まり、収益の安定化にもつながります。

受託開発で得た知識を新しいサービスへ変える

複数のお客様から同じような相談を受けている場合、その中に新しい事業の種が隠れていることがあります。

例えば、

「多くのお客様が同じ機能を必要としている」

「毎回似たようなシステムを開発している」

のであれば、その共通部分を整理してサービス化できる可能性があります。

受託開発
↓
知識が蓄積される
↓
共通する顧客課題を発見する
↓
共通機能を整理する
↓
再利用できる形にする
↓
新しいサービスへ発展させる

という流れです。

受託開発を「その案件だけの仕事」で終わらせず、次の案件や新しいサービスにつながる会社の資産として蓄積していきます。

人事評価制度で「属人化解消」を社員の目標にする

ここが今回の取り組みの大切なポイントです。

経営者が、

「ノウハウを共有してください」

「もっと効率よく開発してください」

「若手を育ててください」

と伝えても、忙しいエンジニアにとって、目の前の案件が優先されるのは自然なことです。

そこで、会社が解決したい経営課題そのものを社員の目標へ落とし込みます。

会社の成長につながる改善行動を評価する

例えば、

・開発工程を標準化する
・再利用できる開発資産を増やす
・過去のノウハウを共有する
・開発工数を削減する
・手戻りを減らす
・若手エンジニアを育成する
・外部パートナーでも対応できる業務を増やす
・案件の利益率を改善する
・保守・運用などの継続サービスを増やす
・新しいサービスにつながる仕組みをつくる

といった目標です。

そして、その達成度を人事評価で確認し、賞与へ反映します。

単に、

「たくさん開発した社員」

だけを評価するのではありません。

「自分の知識を会社へ残した社員」

「他の社員も成果を出せる仕組みをつくった社員」

「会社の将来の利益につながる改善をした社員」

も評価する仕組みにします。

人事評価と賞与を連動させ、改善を続けられる会社にする

属人化解消が進みにくい理由の一つは、

「自分でやったほうが早い」

という問題です。

確かに、短期的には優秀な社員が自分で仕事をしたほうが早いこともあります。

しかし、それを繰り返していると、その社員へ仕事が集中し続けます。

そこで、

会社の課題
↓
部署の課題
↓
社員一人ひとりの目標
↓
具体的な改善行動
↓
人事評価
↓
賞与

までをつなげます。

ノウハウ共有や標準化、若手育成などを「時間があればやる仕事」ではなく、会社が正式に評価する仕事へ変える考え方です。

取り組みにより売上1億1,000万円・利益6,000万円増加

今回の企業では、受託開発の属人化や開発リソース不足など、会社の成長を妨げている課題を整理しました。

そして、開発ノウハウの再利用、受託業務の標準化、リソース配分の改善、外部パートナーの活用、継続収益につながるサービスの強化などを社員の目標へ落とし込み、その達成度を人事評価と賞与へ反映しました。

その結果、社員が属人化の解消や会社の課題解決を自分自身の仕事として考える意識が高まり、課題改善が進み、

・売上1億1,000万円増加
・利益6,000万円増加

につながりました。

重要なのは、社員へ単純に、

「もっと多くの案件をこなしてください」

と求めたことではありません。

「どうすれば同じ人数でも多くの案件に対応できるのか」

「どうすれば自分の知識を他の社員も活用できるのか」

「どうすれば受託した仕事を会社の次の資産にできるのか」

という会社の課題そのものを、社員の目標にしたことがポイントです。

この仕組みは受託開発会社以外にも活用できます

今回の考え方は、AIを活用した開発会社だけに限定されるものではありません。

・システム開発会社
・Web制作会社
・映像制作会社
・広告会社
・デザイン会社
・コンサルティング会社
・建設会社
・設計会社
・専門サービス会社
・案件ごとの個別対応が多い企業

などにも応用できます。

特に、

「優秀な社員に仕事が集中している」

「受注したい案件はあるのに人手が足りない」

「社員を増やしても生産性が上がらない」

「担当者が辞めるとノウハウまで失われる」

「売上は伸びているのに利益が思ったほど残らない」

という会社では、会社の成長を属人化が妨げていないか確認することが大切です。

受託開発会社が成長するには「案件を増やす」だけではなく「再現できる仕組み」をつくる

受託開発会社では、

案件が増える
↓
優秀な社員に仕事が集中する
↓
社員が忙しくなる
↓
採用・外注を増やす
↓
人件費や外注費が増える
↓
利益率が下がる

という状態になることがあります。

これでは、売上が増えても経営者や社員の負担が大きくなってしまいます。

目指したいのは、

開発ノウハウの共有
↓
業務の標準化
↓
過去の開発資産の再利用
↓
開発工数の削減
↓
対応できる案件の増加
↓
社員の負担軽減
↓
案件利益の改善
↓
継続収益の拡大
↓
会社の成長

という好循環です。

人事評価制度を「社員に点数をつける制度」ではなく、「会社が抱えている課題を社員全員で解決する仕組み」として活用することで、社員の成長と会社の業績向上を一緒に目指すことができます。

「案件の依頼はあるのにエンジニアが足りない」

「優秀なエンジニアに仕事が集中している」

「開発ノウハウが社員個人に蓄積されている」

「受託中心から継続的な収益も増やしていきたい」

「人事評価を会社の業績向上につなげたい」

このようなお悩みがございましたら、まずは現在の仕事の中で「誰に、どの仕事やノウハウが集中しているのか」を整理するところから、丁寧にお手伝いいたします。

ご相談・お問い合わせ

「優秀な社員に仕事が集中している」

「担当者によってサービス品質が変わる」

「社員を増やしても利益が思うように増えない」

「社員が持っているノウハウを会社に残したい」

「人事評価制度を会社の業績向上につなげたい」

このようなお悩みがございましたら、まず現在の会社の中で「どの仕事が、誰に、どの程度依存しているのか」を整理するところから、丁寧にお手伝いいたします。

全国の企業に対応しています。

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