Web開発会社の社員の属人化の解決方法

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。

Web開発会社の代表者への業務集中を減らし、事業拡大できる組織をつくる方法

Web開発やマーケティングを行う会社では、創業時から代表者自身が営業、提案、顧客対応、制作・開発の判断などを担っていることがあります。

会社が小さいうちは、代表者が幅広い業務を行うことで、スピーディーに事業を成長させられることもあります。

しかし社員が増え、案件数が増えてくると、

「重要な商談は社長が担当している」
「提案内容は社長が最終的に考えている」
「難しい案件は社長に確認しないと進まない」
「社員はいるのに社長の仕事が減らない」
「案件を増やしたいが、これ以上社長が対応できない」

という状態になることがあります。

今回ご紹介するのは、東京都でWeb開発・マーケティングを行う従業員21名の企業で、代表取締役に集中していた業務やノウハウを整理し、社員が担える仕事を増やした事例です。

目指したのは「社長が仕事をしなくてもよい会社」ではありません。

社長にしかできない仕事と、社員へ引き継げる仕事を整理し、代表者の経験やノウハウを会社の力へ変えていくことです。

お客様が抱えていた課題

今回のお客様は、東京都でWeb開発・マーケティングを行う従業員21名の企業です。

大きな経営課題となっていたのが、代表取締役への業務とノウハウの集中でした。

社員が増えても、営業、提案、顧客対応、重要な判断などを代表者が担い続けているため、案件が増えるほど代表者の業務負荷も大きくなる状態でした。

【お客様の課題】

営業や重要な商談が、
代表取締役へ集中している。

提案や顧客対応の判断が、
代表取締役の経験に依存している。

難しい案件になるほど、
社員だけでは判断しにくい。

代表取締役が持っているノウハウが、
社員へ十分に共有されていない。

社員数は増えているものの、
代表取締役に代わって業務を担える人材が不足している。

案件を増やすほど代表取締役の負担も増え、
事業拡大の制約になりやすい。

この状態では、売上をさらに増やそうとしても、

案件増加
↓
社長への相談増加
↓
社長の業務時間増加
↓
新しい営業・経営活動へ使える時間減少

という状況になりかねません。

そこで、「社長がさらに頑張る」のではなく、「社員が担える仕事を増やす」という方向から組織を見直しました。

なぜ成長企業では社長の仕事が属人化しやすいのか

中小企業では、社長自身が会社で最も多くの経験を持っていることも珍しくありません。

営業
顧客との関係づくり
提案
見積り
案件管理
トラブル対応
採用
社員教育
重要な意思決定

など、さまざまな仕事を経験してきています。

そのため社員から見ると、

「分からなければ社長に聞く」

ことが最も早い解決方法になります。

社長自身も、

「自分でやった方が早い」

と考えて対応してしまいがちです。

しかし、この状態が続くと社員数が増えても、社長への相談や確認も増えていきます。

社長の能力が高いことと、社長に依存することは違う

代表者が高い営業力や判断力を持っていることは、会社の大きな強みです。

問題は、その力を代表者本人しか使えないことです。

例えば、

商談前に何を確認しているのか
顧客の話から何を見ているのか
どのように課題を整理しているのか
提案内容をどう決めているのか
見積りで何を判断しているのか
トラブル時に何を優先しているのか

を整理すれば、社員が学べる知識へ変えることができます。

属人化の解消とは、社長の価値を小さくすることではありません。

社長が長年蓄積してきた経験を会社全体へ広げ、社員ができる仕事を増やすことです。

「社長しかできない」が増えている会社の10のチェック項目

次のような状態がないか確認してみてください。

1．重要な商談はほとんど社長が担当している
2．社員が作った提案を毎回社長が大きく修正している
3．見積り金額の判断を社長しかできない
4．難しい顧客対応は最終的に社長へ回ってくる
5．案件の優先順位を社長が決めている
6．社員が判断する前に社長へ確認することが多い
7．社長の営業・提案ノウハウが文章や資料になっていない
8．社員が増えても社長の仕事量が減っていない
9．社長が休むと判断や案件の進行が止まりやすい
10．案件を増やしたいが社長の対応時間が足りない

複数当てはまる場合、

「社員の能力が足りない」

と考える前に、

「社員が社長の判断方法を学べる仕組みがあるか」

を確認することが大切です。

社長の頭の中にしか答えがなければ、社員が自分で判断できるようになるのは難しいからです。

代表者への業務集中を減らすために行った10の取り組み

今回の支援では、代表取締役が行っている仕事を整理し、社員へ引き継げる仕事と代表者が担うべき仕事を分けました。

1．代表者の業務をすべて見える化する

営業、提案、確認、顧客対応、社内相談など、代表者が日常的に行っている仕事を整理しました。

2．社長にしかできない仕事と引き継げる仕事を分ける

経営判断など代表者が担う仕事と、仕組み化すれば社員が担える仕事を分類しました。

3．営業の進め方を整理する

商談前の準備、ヒアリング、課題整理、提案まで、代表者が行っている営業プロセスを見える化しました。

4．提案時の判断基準を共有する

提案結果だけでなく、「なぜその提案にしたのか」を社員へ共有しました。

5．顧客対応の判断事例を蓄積する

難しい顧客対応について、状況、判断、対応方法、結果を記録しました。

6．業務手順をマニュアル化する

繰り返し行う仕事について、社員が確認できる手順やチェック項目を整えました。

7．社員へ段階的に権限を移す

いきなりすべて任せるのではなく、一緒に行う、確認を受けて行う、一人で行うという順番で任せる範囲を広げました。

8．代表者への相談ルールを整理する

何でも社長へ聞くのではなく、社員自身が考えてから相談できる仕組みを整えました。

9．代表者に代わって業務を担える人材を育成する

営業、提案、案件管理などについて、複数の社員が担当できる状態を目指しました。

10．ノウハウ共有と人材育成を人事評価につなげる

業務の標準化、後輩育成、ノウハウ共有などを社員目標として設定し、その達成度を賞与へ反映しました。

社長の頭の中にあるノウハウを会社の仕組みに変える

社長の属人化を解消するときに、単に「マニュアルを作りましょう」と伝えてもうまくいかないことがあります。

長年の経験から行っている判断は、本人にとって当たり前になっているためです。

例えば商談で、社長が自然に、

顧客の話を聞く
↓
本当の課題を考える
↓
優先順位を整理する
↓
予算や実現可能性を考える
↓
提案内容を決める
↓
相手の反応に合わせて説明を変える

という判断をしていたとします。

社員から見れば、

「社長は商談が上手い」

としか見えないかもしれません。

そこで、結果だけでなく判断の過程を言葉にします。

「何をしたか」より「なぜそうしたか」を共有する

社長が社員へ伝えるときは、

「こうしなさい」

だけでなく、

「なぜそう判断したのか」

まで共有します。

例えば、

顧客のどの言葉に注目したのか
何を課題だと考えたのか
なぜその提案を選んだのか
なぜ別の方法を選ばなかったのか
どのリスクを考えたのか

を整理します。

これを営業、提案、開発、顧客対応などで積み重ねることで、社長の経験が社員の教材になります。

社長のコピーをつくることが目的ではない

社員全員を社長と同じ人材にする必要はありません。

社長の判断から、

「会社として共有した方がよい基本的な考え方」

を取り出します。

その上で、社員それぞれの強みを活かします。

社長の経験を土台にしながら、社員が自分で考えられる組織をつくることが大切です。

社員へ仕事を任せられる人材育成の仕組みをつくる

業務をマニュアル化しただけでは、社長の仕事を社員へ移すことはできません。

実際に経験し、判断できる人材を育てる必要があります。

そこで、例えば次のような段階をつくります。

社長の仕事を見る
↓
判断理由を聞く
↓
社長と一緒に行う
↓
社員が行い社長が確認する
↓
社員が自分で判断する
↓
結果を振り返る
↓
一人で担当する
↓
次の社員へ教える

重要なのは、

「任せる」か「任せない」か

の二択にしないことです。

社長への相談方法も変える

社員が、

「社長、どうすればいいですか？」

と毎回答えだけを聞いていると、判断力は育ちにくくなります。

そこで、

「現在どのような状況ですか？」
「あなたは何が問題だと思いますか？」
「どのような方法が考えられますか？」
「あなたならどの方法を選びますか？」
「その理由は何ですか？」

と考えてもらいます。

社長が答えを渡すだけではなく、社員が考える機会を増やします。

この積み重ねによって、

社長が判断する
↓
社員が社長に確認して判断する
↓
社員自身が判断する
↓
社員が別の社員を育てる

という状態へ進めていきます。

会社の課題を社員目標と人事評価につなげる

社長への依存を減らすためには、社員が自分の担当業務だけを行う状態から、会社全体の仕事を良くする意識へ変えていくことも重要です。

今回の支援では、

会社の経営課題
↓
社員の具体的な目標
↓
日々の行動
↓
達成度の確認
↓
人事評価
↓
賞与への反映

という流れを整えました。

例えば、

「営業が社長に依存している」

という課題なら、

「社長が担当した商談について、顧客課題・提案内容・判断理由を月1件整理し、営業チームで共有する」

という目標にできます。

「難しい案件は社長しか判断できない」

という課題なら、

「社長へ相談した案件について、相談内容・判断基準・結果を記録し、類似案件で活用できる状態にする」

という目標にできます。

「業務がマニュアル化されていない」

という課題なら、

「自分しかできない業務を1つ選び、手順・注意点・判断基準を整理して別の社員へ引き継ぐ」

という目標にできます。

「社員が育っていない」

という課題なら、

「自分が担当している業務を後輩へ教え、一人で担当できる業務を○項目増やす」

という目標にできます。

評価するのは、

「自分が成果を出した」

だけではありません。

「自分の仕事を他の社員もできるようにした」
「ノウハウを会社へ残した」
「後輩を育成した」
「社長への確認を減らせる仕組みをつくった」

という組織への貢献も評価します。

社員一人ひとりが「自分の仕事」だけでなく「会社を強くする仕事」に取り組める状態を目指します。

より具体的な解決方法についての無料セミナーを開催しています

取り組みによって生まれた変化｜売上5,000万円・利益2,000万円増加につながった事例とご相談

今回の東京都・従業員21名のWeb開発・マーケティング会社では、

代表者業務の見える化
社長にしかできない仕事と引き継げる仕事の整理
営業プロセスの整理
提案時の判断基準の共有
顧客対応事例の蓄積
業務のマニュアル化
社員への段階的な権限移譲
相談方法の見直し
代表者に代わって業務を担える人材の育成
人事評価と賞与への連動

などに取り組みました。

その結果、

・社員の属人化解消に対する意識が高まった
・代表者のノウハウを社員へ共有しやすくなった
・社員が担える仕事を増やしやすくなった
・代表者へ集中していた業務を見直しやすくなった
・会社が抱えていた課題の改善につながった

という変化が生まれました。

結果として、

売上は5,000万円増加、
利益は2,000万円増加

につながりました。

ただし、同じ取り組みを行えば、すべての企業で同じ売上・利益の増加が実現するという意味ではありません。

成果は、事業規模、顧客数、社員数、サービス内容、市場環境などによって異なります。

今回の事例で重要なのは、

「社長の仕事を全部社員へ渡す」

ことではありません。

社長が担うべき経営判断や重要な仕事へ時間を使えるように、

「社員でもできる仕事を増やす」

ことです。

この考え方はWeb開発・マーケティング会社だけでなく、

Web制作
システム開発
広告・マーケティング
営業支援
人材・採用支援
コンサルティング
製造業
建設業
その他の専門サービス

など、社長や一部の社員へ営業・制作・技術・判断ノウハウが集中している企業にも応用できます。

全国のあらゆる業種の企業に対応できます。

「社員は増えたのに社長が忙しい」
「社長がいないと重要な商談ができない」
「社員からの確認や相談が社長へ集中している」
「社長しか判断できない案件が多い」
「事業を拡大したいが、これ以上自分の時間を増やせない」
「自分の代わりを任せられる社員を育てたい」

このようなお悩みがある場合には、

「社長がもっと頑張るにはどうするか」

ではなく、

「社長が持っている経験を、どうすれば会社の能力へ変えられるか」

という視点で組織を見直してみる方法があります。

ご相談はこちらからお送りいただけます。

よくあるご質問 FAQ

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。