営業支援会社の社員の属人化の解決方法

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。

営業支援会社の属人化を減らし、成約率と顧客成果を安定させる組織づくり

営業支援や営業コンサルティングでは、お客様ごとに営業課題が異なるため、担当者が状況を理解しながら支援内容を変えることが大切です。

一方で、

「成果を出せる担当者が限られている」
「担当者によって提案や支援方法が違う」
「成功した営業支援の方法が社内に残らない」
「新人にノウハウを教えるのに時間がかかる」
「顧客が増えるほど経験豊富な社員が忙しくなる」

といった課題が起こることがあります。

今回ご紹介するのは、東京都で営業ブランディングと営業伴走支援を行う従業員21名の企業で、個人に集中していた営業支援ノウハウを会社の仕組みに変えていった事例です。

目指したのは、すべてのお客様へ同じ営業支援を行うことではありません。

お客様ごとの課題に合わせた支援は残しながら、

「共通化できる部分は会社の仕組みにする」
「担当者の優れた判断や経験は会社の知識として残す」

という考え方で改善を進めました。

お客様が抱えていた課題

今回のお客様は、東京都で営業ブランディングと営業伴走支援を行う従業員21名の企業です。

大きな経営課題となっていたのは、現場に入り込んで支援する伴走型のサービスであるため、サービスの品質や成果が担当コンサルタントの経験・技能に左右されやすかったことです。

【お客様の課題】

営業支援の進め方が、
担当者の経験や判断に依存している。

顧客ごとに支援内容を変えるため、
共通する業務プロセスが整理されていない。

成果を出している担当者のヒアリングや提案方法が、
他の社員へ十分に共有されていない。

営業支援で得られた成功事例や改善ノウハウが、
担当者個人の経験として残りやすい。

担当者によって成約率や顧客への支援品質に差が生まれ、
会社として成果を再現しにくい。

顧客数が増えるほど経験豊富な担当者へ仕事が集中し、
事業を拡大しにくい状態になっている。

この状態では、

顧客が増える
↓
経験豊富な社員に案件が集中する
↓
担当者の業務量が増える
↓
新しい社員へ仕事を移しにくい
↓
さらにベテランへ案件が集中する

という循環が生まれやすくなります。

そこで、

「優秀な担当者をさらに忙しくする」

のではなく、

「優秀な担当者の経験を会社全体で活用できる状態にする」

という方向から改善を進めました。

なぜ営業支援・コンサルティングでは属人化しやすいのか

営業伴走支援では、顧客企業によって営業課題が異なります。

例えば、

新規顧客を増やしたい
商談数を増やしたい
成約率を高めたい
営業担当者を育成したい
営業方法を見直したい
会社やサービスの強みを伝えたい

など、相談内容はさまざまです。

そのため経験豊富な担当者は、

「この会社の場合は、まず営業導線を見直した方がよい」
「商談数より成約率に問題がありそうだ」
「営業トークではなく顧客設定から見直した方がよい」

といった判断をします。

この判断力は大切な強みです。

しかし、その判断の理由が担当者本人にしか分からない状態になると、他の社員が同じような案件を担当するときに一から考えることになります。

カスタマイズと属人化は違う

営業支援では、お客様ごとのカスタマイズは必要です。

しかし、

「お客様ごとに支援内容が違う」

ことと、

「仕事の進め方が担当者にしか分からない」

ことは別の問題です。

例えば、

初回ヒアリングで確認すること
営業課題の整理方法
現状分析の進め方
提案までの流れ
支援開始時の確認
進捗確認
成果の振り返り
改善提案

などは共通化できます。

個別対応を残しながら、共通する仕事を仕組みにすることが属人化解消のポイントです。

営業支援会社で起こりやすい10の属人化・成長課題

自社に次のような状態がないか確認してみてください。

1．受注や成約率が一部の担当者に偏っている
2．営業ヒアリングの内容が担当者によって違う
3．提案内容をベテラン社員しか作れない
4．顧客への支援方法が担当者の経験に依存している
5．成功した支援方法が社内で共有されていない
6．顧客ごとの成果にばらつきがある
7．新人が一人で顧客を担当できるまで時間がかかる
8．担当者が変わると支援品質を維持しにくい
9．顧客が増えるほどベテラン社員の負担が増える
10．売上を増やすためには社員の工数も同じように増えてしまう

複数当てはまる場合には、

「さらに優秀な人を採用する」

だけでなく、

「今いる優秀な社員の経験を、他の社員も使える状態になっているか」

を確認することが大切です。

営業支援の属人化を減らす10の取り組み

今回の支援では、現在行っている伴走型の営業支援ノウハウを整理し、個人の経験を会社全体で活用できる仕組みづくりを進めました。

1．営業から支援開始までの流れを見える化する

見込み顧客との接点からヒアリング、提案、受注、支援開始までの流れを整理しました。

2．顧客ヒアリングの基本項目を整理する

顧客の営業課題や現状を把握するために、共通して確認する内容を整理しました。

3．営業課題を整理する方法を共有する

顧客から聞いた内容をどのように整理し、課題を判断するのかを共有しました。

4．提案までの基本プロセスを標準化する

担当者の感覚だけに頼らず、ヒアリングから提案までの基本的な流れを整えました。

5．伴走支援の進め方を体系化する

支援開始、現状確認、実行、振り返り、改善までの基本プロセスを整理しました。

6．成功事例を会社の知識として残す

何を実施したかだけでなく、なぜその施策を選んだのかまで共有しました。

7．うまくいかなかった支援も振り返る

期待した成果につながらなかった事例も、次の支援を改善するための情報として活用しました。

8．顧客ごとの成果を確認する

売上や成約だけでなく、商談数、成約率など支援内容に応じた変化を確認しました。

9．ノウハウを新人・若手の育成に活用する

過去の成功事例や判断方法を教材にし、経験の浅い社員が学びやすい状態を整えました。

10．ノウハウ共有と業務改善を人事評価につなげる

業務プロセスの改善、成功事例の共有、後輩育成などを社員目標に設定し、達成度を賞与へ反映しました。

営業から伴走支援までのプロセスを見える化する

営業支援会社の再現性を高めるには、受注までの営業と受注後の支援を別々に考えないことも大切です。

例えば、

見込み顧客との接点
↓
初回相談
↓
現在の営業状況を確認
↓
顧客・商品・営業方法を確認
↓
営業課題を整理
↓
改善の方向性を検討
↓
提案
↓
受注
↓
支援開始
↓
目標の確認
↓
具体的な施策を実行
↓
進捗確認
↓
結果の振り返り
↓
課題の再確認
↓
改善
↓
次の施策

という流れです。

このプロセスを見える化すると、

どの段階で受注につながらないのか
成果の高い担当者は何を確認しているのか
顧客支援のどこで時間がかかっているのか
どの判断がベテラン社員に集中しているのか
どの部分なら若手社員へ移せるのか

を確認しやすくなります。

「何をしたか」だけでなく「なぜそうしたか」を残す

営業支援のノウハウを共有するとき、

「営業資料を変更した」
「商談方法を改善した」
「新しい営業先を増やした」

という結果だけでは、他の社員が再現しにくいことがあります。

そこで、

顧客にどのような課題があったか
どの数字や状況を確認したか
どのような原因を考えたか
なぜその改善策を選んだか
実施後に何が変わったか
次に何を改善したか

まで残します。

これによって、担当者の「経験」が会社で使える「判断ノウハウ」に変わっていきます。

カスタマイズ型の支援を残しながら再現性を高める

営業伴走支援では、すべてのお客様へ同じ方法を当てはめることは適切ではありません。

だからこそ、

「標準化できる部分」と
「顧客ごとに考える部分」

を分けます。

例えば、

ヒアリング項目
現状分析の流れ
営業課題の分類
提案までの確認事項
進捗確認
定期的な振り返り
成功・失敗事例の記録

などは共通化できます。

一方で、

どの営業戦略を選ぶか
どの顧客層を狙うか
どのような表現で強みを伝えるか
どの改善策を優先するか

などは、顧客の状況に合わせて判断します。

標準化はサービスの画一化ではない

標準化の目的は、

「誰が担当してもまったく同じ支援をする」

ことではありません。

共通業務を仕組みにすることで、担当者が本当に考える必要がある仕事へ時間を使えるようにすることです。

さらに、過去の事例が蓄積されれば、

「似た課題を持つ企業では、過去にどのような方法を試したのか」

を参考にできます。

案件を経験するほど会社のノウハウが増える状態をつくることで、個人の経験を組織の強みに変えていきます。

会社の課題を社員目標と人事評価につなげる

業務プロセスを整理しても、社員がノウハウを共有しなければ、属人化はなかなか解消されません。

そこで今回の支援では、

会社の経営課題
↓
社員の具体的な目標
↓
日々の改善行動
↓
達成度の確認
↓
人事評価
↓
賞与への反映

という流れを整えました。

例えば、

「成功事例が担当者の中だけに残っている」

という課題なら、

「支援終了後に、顧客課題・実施内容・判断理由・結果を月○件共有する」

という目標にできます。

「提案方法が属人化している」

という課題なら、

「受注・失注案件を振り返り、提案内容と結果を月○件共有する」

という目標にできます。

「若手社員が育ちにくい」

という課題なら、

「後輩との案件振り返りを月○回行い、判断理由まで説明する」

という目標にできます。

「サービスの改善が担当者任せになっている」

という課題なら、

「顧客支援で発見した改善点を月○件、業務プロセスへ反映する」

という目標にできます。

評価するのは、

「自分が成果を出した」

ということだけではありません。

「成功方法を他の社員へ共有した」
「サービスの提供方法を改善した」
「失敗を次の案件で防げる形にした」
「後輩が担当できる仕事を増やした」

という組織への貢献も評価します。

「自分ができる」から「他の社員もできる」へ。

個人の経験を会社の能力へ変える行動を評価することがポイントです。

より具体的な解決方法についての無料セミナーを開催しています

取り組みによって生まれた変化｜売上5,000万円・利益2,400万円増加につながった事例とご相談

今回の東京都・従業員21名の営業ブランディング・営業伴走支援会社では、

営業導線の見える化
顧客ヒアリング項目の整理
営業課題の整理方法の共有
提案プロセスの標準化
伴走支援ノウハウの体系化
成功・失敗事例の蓄積
担当者の判断理由の共有
新人・若手社員の育成への活用
業務プロセスの継続的な改善
人事評価と賞与への連動

などに取り組みました。

その結果、

・社員の属人化解消に対する意識が高まった
・営業・伴走支援のノウハウを共有しやすくなった
・担当者による支援方法のばらつきを見直しやすくなった
・過去の事例を次の顧客支援へ活用しやすくなった
・若手社員が経験者の判断方法から学びやすくなった
・会社が抱えていた課題の改善につながった

という変化が生まれました。

結果として、

売上は5,000万円増加、
利益は2,400万円増加

につながりました。

ただし、同じ取り組みを行えば、すべての企業で同じ売上・利益の増加が実現するという意味ではありません。

成果は、顧客数、契約単価、支援内容、社員数、市場環境などによって異なります。

今回の事例で重要なのは、

「カスタマイズ型のサービスをやめる」

ことではありません。

お客様ごとに考えるべき部分は残しながら、

「毎回一から考えなくてもよい仕事」
「他の社員も学べる判断方法」
「過去の経験を次の案件で使える仕組み」

を会社に残すことです。

この考え方は営業支援会社だけでなく、

コンサルティング
採用支援
人材サービス
広告・マーケティング
Web制作
システム開発
営業代行
士業
製造業
建設業

など、社員の専門知識や経験によってサービス品質が左右されやすい企業にも応用できます。

全国のあらゆる業種の企業に対応できます。

「優秀な担当者へ案件が集中している」
「顧客によって支援品質にばらつきがある」
「成功した方法が会社に蓄積されていない」
「新人が一人で顧客を担当できるまで時間がかかる」
「顧客が増えるほど社員が忙しくなる」
「人を増やさないと売上を増やせない状態から変えたい」

このようなお悩みがある場合には、

「もっと優秀な社員を採用するにはどうするか」

だけではなく、

「現在の社員が持っている経験を、会社全体でどれだけ活用できているか」

という視点から組織の仕組みを見直してみる方法があります。

ご相談はこちらからお送りいただけます。

よくあるご質問 FAQ

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。