営業代行会社の社員の属人化の解決方法

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。

営業代行会社の属人化を減らし、商談化率と成約率を安定させる組織づくり

営業代行では、担当者の会話力や提案力が成果に大きく関わります。

一方で、成果を出している社員の営業方法が本人の経験や感覚の中だけにあると、

「担当者によって商談化率が違う」
「同じ見込み客でも営業担当者によって結果が変わる」
「成果を出している社員の営業方法を説明できない」
「新しい見込み客を獲得しても商談や成約につながらない」
「新人が成果を出せるようになるまで時間がかかる」

といった問題が起こりやすくなります。

今回ご紹介するのは、静岡県で営業代行を行う従業員21名の企業で、営業担当者に依存していた営業トークや商談の進め方を見直した事例です。

大切にしたのは、

「全員に同じ言葉を話させること」

ではありません。

成果を出している社員が、

何を確認しているのか
どのような順番で話しているのか
相手の反応によって何を変えているのか
どのような見込み客を商談へつないでいるのか

を整理し、個人の営業力を会社全体で活用できる営業の仕組みへ変えていきました。

お客様が抱えていた課題

今回のお客様は、静岡県で営業代行を行う従業員21名の企業です。

営業担当者それぞれが経験を積みながら独自の営業方法を身につけていたため、担当者によって成果に差が生まれていました。

また、新しい方法で獲得した見込み客が増えても、その後の営業方法が十分に整理されておらず、商談や成約までつなげきれないケースがありました。

【お客様の課題】

営業トークやアプローチ方法が、
担当者個人の経験やスキルに依存している。

同じような見込み客へ営業しても、
担当者によって商談化率に差がある。

商談の進め方や質問内容が統一されておらず、
成約率にもばらつきが生まれている。

成果を出している社員の営業方法が、
他の社員へ十分に共有されていない。

新しい方法で見込み客を獲得しても、
商談や成約まで十分につなげられていない。

新人が成果を出せるようになるまで時間がかかり、
経験豊富な社員へ案件が集中しやすい。

つまり、

「営業担当者それぞれの良さを活かしたい」

という考えと、

「担当者が変わっても一定の成果を目指せる営業組織にしたい」

という二つの課題を両立する必要がありました。

なぜ営業代行では営業トークや商談が属人化しやすいのか

営業では、お客様の反応に合わせて話し方を変える必要があります。

業種
企業規模
役職
現在の課題
検討時期
予算
過去の取り組み

などによって、適切な質問や提案は変わります。

そのため、営業トークを一言一句同じにすることが属人化解消ではありません。

営業担当者の個性と属人化を分けて考える

重要なのは、

「相手に合わせて会話を変えること」

と、

「成果を出すための基本的な営業方法まで担当者任せになっていること」

を分けることです。

例えば、

最初に何を確認するか
どのような質問をするか
どの段階で課題を深掘りするか
どのような条件なら商談へ進めるか
商談後に何をするか

などは会社として共有できます。

一方で、

言葉の選び方
相手との距離の取り方
会話の間
相手の反応に応じた質問

などには営業担当者の個性や経験を活かせます。

標準化するのは「営業担当者そのもの」ではありません。

成果につながりやすい営業の基本的な流れを会社で共有し、そのうえで個人の強みを活かすことが大切です。

営業代行会社で起こりやすい10の属人化課題

次のような状態がないか確認してみてください。

1．営業担当者によって商談化率が大きく違う
2．営業担当者によって成約率に差がある
3．成果を出している社員の営業方法を説明できない
4．見込み客への最初の質問が担当者ごとに違う
5．商談へ進める判断基準が決まっていない
6．商談で確認する内容が担当者任せになっている
7．失注理由を十分に記録・共有していない
8．新しい見込み客の獲得方法を増やしても成約につながらない
9．新人が成果を出せるようになるまで時間がかかる
10．一部の営業担当者へ売上や重要案件が集中している

複数当てはまる場合には、

「営業担当者の能力を高める」

だけではなく、

「成果を出している社員は、他の社員と何が違うのか」

を営業プロセスごとに確認することが重要です。

営業の属人化を減らすために行った10の取り組み

今回の支援では、営業担当者の個性を残しながら、成果につながっている営業方法を整理しました。

1．見込み客獲得から成約までを見える化する

見込み客への接触、初回対応、商談、提案、成約までの流れを整理します。

2．成果を出している社員の営業方法を確認する

どのような質問をし、何を確認し、どのタイミングで商談へつないでいるのかを整理します。

3．最初に確認する項目を共通化する

現在の課題、検討理由、導入時期など、営業活動で基本的に確認したい項目を整理します。

4．営業トークの基本構成をつくる

一言一句を固定するのではなく、導入、質問、課題確認、提案、次の行動という基本的な流れを共有します。

5．商談化の判断基準を整理する

どのような状態になれば商談へ進めるのかを会社として共有します。

6．商談の基本的な進め方を整える

ヒアリング、課題整理、提案、確認、次回行動などの基本プロセスを整理します。

7．商談化しなかった理由を記録する

「興味がなかった」で終わらせず、時期、課題、対象企業、アプローチ方法などに分けて振り返ります。

8．失注理由を蓄積する

価格、提案内容、時期、競合、決裁など、成約しなかった理由を確認します。

9．数字を営業プロセスごとに確認する

最終的な売上だけではなく、接触率、商談化率、提案率、成約率などを確認し、改善する場所を見つけます。

10．営業改善とノウハウ共有を人事評価へ反映する

個人売上だけでなく、営業方法の共有、後輩育成、失注分析、業務改善などを社員目標とし、達成度を賞与へ反映する人事評価を整えました。

見込み客獲得から成約までの営業プロセスを見える化する

営業成果を安定させるには、

「もっと営業を頑張る」

という考えだけではなく、どの工程に問題があるのかを確認することが大切です。

例えば、

見込み客の獲得
↓
対象企業の確認
↓
初回アプローチ
↓
担当者との接触
↓
現在の状況を確認
↓
課題・ニーズの確認
↓
商談化の判断
↓
商談設定
↓
商談
↓
課題の深掘り
↓
提案内容の検討
↓
提案
↓
見積り
↓
検討・フォロー
↓
成約
↓
成約後の振り返り

という流れです。

この流れを数字で確認すると、

見込み客は多いのに接触できていない
接触できても商談になっていない
商談は多いのに提案へ進んでいない
提案はできているのに成約していない

といった違いが見えてきます。

商談化率が低い場合

例えば、見込み客100件に対して商談が5件なら、商談化率は5％です。

この場合、

対象企業は適切か
接触する相手は適切か
最初の話し方に問題はないか
相手の課題を聞けているか
商談を提案するタイミングは適切か

などを確認します。

成約率が低い場合

商談20件に対して成約が2件なら、成約率は10％です。

この場合には、

商談前の情報が不足していないか
顧客の本当の課題を把握できているか
提案内容が課題と合っているか
価格以外の価値を説明できているか
商談後のフォローが適切か

などを確認します。

「営業がうまくいかない」という一つの問題にせず、工程ごとに分けることで改善点を見つけやすくなります。

成果を出している営業担当者のノウハウを会社に残す

営業の属人化を減らすうえで重要なのは、

「トップ営業のトークをそのまま覚えること」

ではありません。

成果を出している社員が、

何を見て
何を聞いて
どのように考え
なぜその提案をしているのか

を整理することです。

「何を言ったか」だけではなく「なぜ言ったか」を共有する

例えば、成約した案件について、

どのような企業だったか
最初にどのような課題を持っていたか
どの質問で本当の課題が分かったか
相手のどの反応を重視したか
どのタイミングで商談を提案したか
何を提案したか
なぜその提案にしたか
顧客が何を評価したか

まで整理します。

すると、

「Aさんは営業が上手だから売れる」

という状態から、

「Aさんは、この情報を確認して、この理由から次の提案をしている」

という学べる情報に変わります。

失敗した営業も会社の財産になる

商談にならなかった案件や失注案件にも大切な情報があります。

例えば、

対象企業が違った
連絡時期が適切でなかった
課題を十分に聞けなかった
提案が早すぎた
決裁者へ価値が伝わっていなかった

などです。

成功事例だけでなく失敗事例も共有すると、同じ失敗を他の社員が繰り返すことを減らしやすくなります。

会社の課題を社員目標と人事評価につなげる

営業マニュアルやトーク例を作っても、社員が日々の営業で活用しなければ属人化は戻ってしまいます。

そこで、

会社の経営課題
↓
社員の具体的な目標
↓
日々の行動
↓
達成度の確認
↓
人事評価
↓
賞与への反映

という流れを整えました。

例えば、

「商談化率が担当者によって違う」

という課題なら、

「毎月の商談化率を確認し、商談化した案件・しなかった案件をそれぞれ3件振り返る」

という目標にできます。

「成約率にばらつきがある」

という課題なら、

「成約・失注案件の理由を毎月分析し、改善策を1件以上共有する」

という目標にできます。

「トップ営業のノウハウが共有されていない」

という課題なら、

「成果につながった質問・提案方法・判断理由を毎月3件共有する」

という目標にできます。

「新人育成に時間がかかる」

という課題なら、

「後輩社員が基本的な営業プロセスを一人で実施できる状態まで育成する」

という目標にできます。

「自分が売った」だけでなく「会社が売れるようにした」ことも評価する

個人売上だけを評価すると、成果を出している社員が自分のノウハウを共有するメリットを感じにくくなることがあります。

そこで、

売上
成約件数
商談化率

などの個人成果に加えて、

営業ノウハウの共有
失注分析
営業方法の改善
後輩育成
会社全体の商談化率・成約率改善への貢献

なども評価します。

個人の営業力を会社の営業力へ広げる行動も評価することがポイントです。

より具体的な解決方法についての無料セミナーを開催しています

取り組みによって生まれた変化｜売上4,800万円・利益2,000万円増加につながった事例とご相談

今回の静岡県・従業員21名の営業代行会社では、

営業プロセスの見える化
成果を出している社員の営業方法の整理
営業トークの基本構成づくり
ヒアリング項目の共通化
商談化の判断基準の整理
商談プロセスの標準化
商談化しなかった理由の分析
失注理由の蓄積
社員目標の設定
人事評価と賞与への連動

などに取り組みました。

その結果、

・社員の属人化解消に対する意識が高まった
・営業トークや商談の進め方を共有しやすくなった
・商談から成約までの問題点を把握しやすくなった
・成果を出している社員のノウハウを会社で活用しやすくなった
・会社が抱えていた課題の改善につながった

という変化が生まれました。

結果として、

売上は4,800万円増加、
利益は2,000万円増加

につながりました。

ただし、同じ取り組みを行えば、すべての企業で同じ売上・利益の増加が実現するという意味ではありません。

成果は、見込み客の数や質、営業人数、商品・サービス、価格、商談数、市場環境などによって異なります。

今回の事例で大切なのは、

「トップ営業と同じ人を増やす」

ことではなく、

「成果を出している社員の営業方法から、他の社員も活用できる部分を見つける」

という考え方です。

この方法は営業代行会社だけではありません。

人材・採用支援
コンサルティング
IT・システム開発
Web制作
広告・マーケティング
不動産
保険
製造業
建設業
法人向けサービス

など、営業成果が特定社員に集中している企業にも応用できます。

サービスは全国のあらゆる業種の企業に対応できます。

「営業担当者によって売上が大きく違う」
「商談化率や成約率が安定しない」
「トップ営業のやり方を他の社員が再現できない」
「新人営業が育つまで時間がかかる」
「見込み客は増えたのに成約が増えない」

このようなお悩みがある場合には、

「もっと営業件数を増やす」

だけではなく、

「見込み客獲得から成約までのどこで成果に差が生まれているのか」

を確認するところから始める方法があります。

ご相談はこちらからお送りいただけます。

よくあるご質問 FAQ

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。