営業支援会社の社員の属人化の解決方法

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。

営業支援会社の属人化を減らし、案件が増えても品質と利益を安定させる組織づくり

営業支援やコンサルティングを行う会社では、お客様ごとの課題に合わせて柔軟に対応する力が求められます。

一方で、個別対応を重視するほど、

「案件ごとに営業方法が違う」

「成果を出している社員のやり方を他の社員が再現できない」

「新しい案件が増えるほど社員の工数も増える」

「担当者によってサービス品質に差が出る」

といった問題が起こりやすくなります。

特に、営業代行のように自社自身が「営業の専門家」であっても、自社の営業やサービス提供方法が属人化しているケースはあります。

大切なのは、顧客ごとの個別対応をなくすことではありません。

成果につながった方法の中から共通部分を見つけ、

「誰が担当しても再現できる部分」

と

「顧客ごとに個別対応する部分」

を分けることです。

ここでは、東京都の従業員19名の企業で行った事例をもとに、営業の属人化を減らし、新しい営業経路の開拓とサービスの標準化によって、案件が増えても品質と利益を安定させる組織づくりをご紹介します。

お客様が抱えていた課題

今回ご相談いただいたのは、東京都で決算対策コンサルティングと営業代行を組み合わせ、中小企業の資金最適化と販路拡大を支援している従業員19名の会社です。

お客様の課題は、

営業代行サービスを提供する一方で、
自社の営業やサービス提供の流れが、
案件ごとに個別最適化されていました。

そのため、

成果につながった営業方法があっても、
別の案件で再現するための仕組みが、
十分に整っていませんでした。

また、

顧客ごとに営業方法を一から考える場面も多く、
案件が増えるほど社員の工数が増えやすい状態でした。

さらに、

担当者の経験や判断によって、
サービスの進め方や品質に、
ばらつきが生まれやすいことも課題でした。

今後さらに事業を拡大していくためには、単純に営業件数を増やすだけではなく、

「売れる方法を会社に残す」

「サービス提供の共通部分を標準化する」

「新しい営業経路を増やす」

という仕組みづくりが必要な状況でした。

なぜ営業支援会社でも営業が属人化するのか

営業を支援する会社であっても、自社の営業活動が自動的に仕組み化されるわけではありません。

顧客ごとに商品、サービス、ターゲット、営業方法が異なるため、担当者の判断に頼る部分が増えやすいからです。

顧客ごとに営業方法を変えている

ある会社では電話営業、別の会社では紹介営業、さらに別の会社ではWebからの問い合わせ獲得というように、顧客ごとに営業方法が異なります。

柔軟性は強みですが、毎回ゼロから設計すると工数が増えてしまいます。

成功した営業方法が個人の経験になっている

成果を出した社員が、

「どの顧客を狙ったのか」

「最初に何を聞いたのか」

「どのように提案したのか」

を言語化していなければ、他の社員は同じ方法を再現できません。

案件が増えるほど人も必要になる

サービス提供の流れが標準化されていなければ、売上を増やすためには社員の作業時間も増やす必要があります。

そのため、売上は増えても利益が伸びにくくなる場合があります。

営業の属人化で起こりやすい10の課題

1．営業成果が一部の社員に集中する

経験豊富な社員だけが安定して成果を出す状態になります。

2．営業方法が担当者によって違う

見込み客の探し方から商談、提案まで、進め方にばらつきが生まれます。

3．成功した営業方法を再現できない

成果が出た理由が整理されず、成功事例が個人の経験で終わってしまいます。

4．案件ごとに営業設計を一から行う

過去のノウハウを再利用できず、社員の工数が増えます。

5．特定の営業経路に依存する

紹介など一つの営業経路に依存すると、その経路からの案件が減ったときに売上が不安定になります。

6．サービス内容が顧客ごとに増えていく

個別対応を続けることで、サービス範囲が広がり、社員の負担も増えます。

7．担当者によって品質に差が生まれる

標準的な業務の進め方がないと、経験によってサービス品質に差が出やすくなります。

8．新人育成に時間がかかる

営業や顧客支援の判断基準が整理されていないため、経験を積まなければ仕事を任せにくくなります。

9．案件増加とともに利益率が下がる

売上増加以上に人件費や作業工数が増えれば、利益が残りにくくなります。

10．会社を大きくしにくい

優秀な社員を増やさなければ売上を増やせない状態では、組織として事業を拡大することが難しくなります。

営業の属人化を減らす10の取り組み

今回の支援では、新しい営業経路を増やすと同時に、標準化できるサービスを整理することを目標にしました。

1．現在の営業方法を見える化する

誰が、どのような顧客に、どのような方法で営業しているのかを整理します。

2．成果が出ている営業方法を抽出する

受注につながった案件を振り返り、成果につながった共通点を見つけます。

3．狙う顧客を明確にする

自社が成果を提供しやすい企業の規模、課題、特徴などを整理します。

4．営業プロセスを標準化する

見込み客の発見、初回接触、ヒアリング、提案、契約までの基本的な流れを整えます。

5．提案方法をテンプレート化する

毎回ゼロから提案するのではなく、成功事例をもとに基本となる提案の型をつくります。

6．サービスをパッケージ化する

顧客ごとにすべてを個別設計するのではなく、共通して提供できるサービス内容や業務範囲を整理します。

7．新しい営業経路を増やす

一つの営業方法だけに依存せず、自社に合った複数の新規顧客獲得経路を検討します。

8．案件ごとの工数と利益を確認する

売上だけではなく、どれだけの時間を使い、どれだけ利益が残ったのかを確認します。

9．仕組みづくりを社員の目標にする

営業プロセスの標準化、提案テンプレートの作成、新規チャネルの開拓などを具体的な社員目標にします。

10．達成度を人事評価と賞与につなげる

個人の売上だけでなく、会社の営業力を高める仕組みをつくった行動も評価し、その達成度を賞与に反映します。

営業経路の多様化とサービスの標準化を同時に進める

営業の属人化を減らすときに重要なのは、「営業件数を増やすこと」だけを目標にしないことです。

例えば、

現在の営業経路を確認する
↓
受注につながっている方法を分析する
↓
新しい営業経路を試す
↓
成果の出た方法を残す
↓
商談・提案の流れを標準化する
↓
サービス内容をパッケージ化する
↓
案件ごとの工数を確認する
↓
利益を確認する
↓
営業方法とサービスを改善する

という循環をつくります。

新しい営業経路によって問い合わせが増えても、サービス提供がすべて個別対応のままであれば、社員の仕事が増え続けてしまいます。

反対に、サービスを標準化しても、新しい顧客との接点が増えなければ、売上拡大にはつながりにくくなります。

そのため、

「新しい顧客をどのように増やすか」

と

「増えた案件をどのように効率よく提供するか」

を同時に考えることが大切です。

また、サービスのパッケージ化とは、すべてのお客様へ同じサービスを提供することではありません。

例えば、

共通して行うヒアリング

基本となる提案方法

標準的な業務範囲

成果確認の方法

報告方法

などを共通化し、本当に顧客ごとに変える必要がある部分だけを個別対応します。

これにより、顧客への丁寧な対応を残しながら、社員の負担を減らしやすくなります。

会社の営業課題を社員目標と人事評価につなげる

営業の仕組みをつくろうとして、

「新規顧客を増やしてください」

「営業方法を共有してください」

と社員へ伝えるだけでは、具体的に何をすればよいのか分かりにくい場合があります。

そこで、

会社の経営課題
↓
社員の具体的な目標
↓
日々の行動
↓
達成度の確認
↓
人事評価
↓
賞与への反映

という流れをつくります。

例えば、

「営業が属人化している」

という会社の課題であれば、

「成果の出た営業方法を言語化する」

「営業プロセスをマニュアル化する」

「提案テンプレートを作成する」

「新しい営業経路を開拓する」

「サービスの標準パッケージを作成する」

といった具体的な目標へ変えます。

これにより社員にも、

「会社がどの課題を解決したいのか」

「自分が何をすれば会社への貢献になるのか」

が分かりやすくなります。

さらに、

「自分自身が売上をつくる」

だけではなく、

「他の社員も売上をつくれる仕組みを残す」

という行動も評価します。

個人の営業力を会社全体の営業力へ変えていくことが、属人化を減らす組織づくりにつながります。

売上5,200万円・利益2,700万円増加につながった事例

今回の東京都・従業員19名の企業では、2025年7月3日から、新しい営業経路の開拓と、標準化できるサービスパッケージの設計を進めました。

さらに、営業やサービス提供の属人化を減らすことを社員の具体的な目標として設定し、その達成度を賞与へ反映する人事評価の仕組みを取り入れました。

取り組みを進める中で、社員の間にも、

「自分だけが営業できればよいのではなく、成果につながった方法を会社の仕組みとして残す」

という意識が高まり、属人化をはじめとする会社の課題改善につながりました。

その結果として、

売上は5,200万円増加、
利益は2,700万円増加

につながりました。

もちろん、新しい営業経路の開拓やサービスの標準化、人事評価制度を導入すれば、すべての企業で同じ結果になるわけではありません。

重要なのは、

「現在どこから顧客を獲得しているのか」

「成果を出している社員は何をしているのか」

「どの業務なら標準化できるのか」

「どの案件で利益が残っているのか」

を自社の状況に合わせて整理することです。

この事例が参考になりやすい企業

営業支援会社やコンサルティング会社だけではありません。

営業が社長や一部社員に集中している

優秀な営業社員の方法を他の社員が再現できない

紹介など特定の営業経路に依存している

案件ごとに提案方法が違う

サービスの個別対応が増えすぎている

案件が増えるほど社員が忙しくなる

担当者によってサービス品質に差がある

売上が増えても利益が思うように増えない

営業ノウハウを会社の資産として残したい

こうした企業にも参考にしていただきやすい考え方です。

営業、制作、生産、技術、顧客対応などのノウハウが特定の社員に集中している企業であれば、全国・業種を問わず応用できます。

より具体的な解決方法についての無料セミナーを開催しています

セミナー申し込み：https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSePiTnhA0IxsI5kL9TriLl5B51KeZ3T_nlRwNshEC4AXdv6KQ/viewform?c=0&flr=0&safe=active&vc=0&w=1

営業の属人化やサービスの標準化、人事評価についてご相談いただけます

「営業が社長や特定の社員に頼りきりになっている」

「営業できる社員を増やしたい」

「紹介以外の新しい営業経路をつくりたい」

「成功している営業方法を会社全体に広げたい」

「顧客が増えるほど社員の仕事も増えてしまう」

「サービスを標準化して利益を安定させたい」

「会社の経営課題を社員自身が改善する組織にしたい」

このようなお悩みがありましたら、現在の営業方法や業務の流れを整理するところからご相談いただけます。

営業の属人化を減らすことは、優秀な営業社員の個性や強みをなくすことではありません。

大切なのは、

「成果を出している社員の何が優れているのか」

「その中で他の社員も再現できる部分は何か」

「会社として標準化できる部分は何か」

を整理することです。

一人の営業力を一人だけの能力で終わらせず、会社全体で使える仕組みに変えていくことで、事業を拡大しても品質や利益を安定させやすくなります。

営業支援会社に限らず、営業や制作、生産、技術、顧客対応などのノウハウが属人化している企業にも対応しています。

全国・業種を問わずご相談いただけます。

ご相談はこちらからお送りいただけます。

よくあるご質問 FAQ

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。