コンサルティング会社の社員の属人化の解決方法

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。

コンサルティング会社の属人化を減らし、少人数でも成果を再現できる組織づくり

「難しい案件ほど、特定の社員に集中する」

「担当者によって提案内容や進め方が違う」

「優秀な社員のノウハウを他の社員が再現できない」

「案件が増えるほど社員が忙しくなり、利益が伸びにくい」

企業の成長支援を行うコンサルティング会社では、このような課題が起こることがあります。

今回ご紹介するのは、大阪府で企業の成長支援を行う従業員16名の企業です。

企業の売買や資金調達支援、商品企画、ブランドづくり、販売支援など、企画から実行まで幅広く伴走できることを強みにしていました。

一方で、案件ごとに内容が大きく異なるため、提案方法や実行ノウハウが担当者個人の経験に依存しやすい状態になっていました。

その結果、案件が増えるほど特定社員の工数が増え、サービス提供の再現性や事業拡大に課題が生じていました。

そこで、業務・提案プロセスの標準化とノウハウの共有を社員一人ひとりの目標へ設定。

その達成度を人事評価と賞与へ反映しました。

その結果、社員の属人化解消への意識が高まり、会社の課題改善が進み、

売上　4,400万円増加
利益　2,100万円増加

につながりました。

お客様が抱えていた課題

この企業では、企業ごとの課題に応じて、資金面、事業成長、商品企画、販売など幅広い支援を行っていました。

一方で、次のような課題がありました。

案件ごとに提案内容が大きく異なる

担当者の経験によって支援方法が変わる

難しい案件が一部の社員に集中する

成功した提案方法が十分に共有されていない

案件ごとの必要工数に差がある

若手社員へ仕事を任せにくい

顧客対応から実行まで一人の社員が抱えやすい

案件数を増やすと社員の負担も増える

伴走型支援は、お客様に寄り添った価値の高いサービスです。

しかし、すべてを担当者の経験だけに頼ると、

「優秀な社員の人数＝会社が対応できる案件数」

という状態になりやすくなります。

そこで、

「個別対応の良さを残しながら、再現できる部分を会社の仕組みに変える」

ことを重要な経営課題としました。

コンサルティング会社で属人化が起こりやすい理由

コンサルティングでは、お客様によって業種、規模、課題、資金状況、成長段階などが異なります。

そのため、経験豊富な社員ほど、

「この企業では、最初にこの課題を確認したほうがよい」

「この状況なら、この提案から進めたほうがよい」

「この段階では、この数字を見たほうがよい」

といった判断ができるようになります。

これは会社にとって大切な財産です。

しかし、その判断方法が本人の中だけにあると、

経験豊富な社員に案件が集中する
↓
その社員の工数が増える
↓
新規案件を受けにくくなる
↓
若手社員が経験を積みにくい
↓
会社の成長が一部社員に左右される

という状態になりやすくなります。

属人化を解消するとは、社員の専門性をなくすことではありません。

優秀な社員が持っている経験や判断方法のうち、共有できる部分を会社全体の財産に変えることです。

コンサルティング会社の属人化で起こりやすい10の課題

1．提案方法が担当者によって異なる
2．難しい案件がベテラン社員に集中する
3．初回相談の確認項目が統一されていない
4．提案資料を案件ごとに一から作っている
5．成功した支援方法が社内に蓄積されない
6．案件ごとの工数を予測しにくい
7．若手社員が独り立ちするまで時間がかかる
8．担当者変更時の引き継ぎ負担が大きい
9．案件が増えるほど社員の負担が増える
10．売上が増えても利益率を高めにくい

特に注意したいのは、

「優秀な社員が頑張っているので問題なく回っている」

という状態です。

現在は大きな問題がなくても、案件増加や社員の退職をきっかけに属人化が一気に表面化することがあります。

提案と支援の再現性を高める10の取り組み

1．相談内容を分類する

よくある経営課題を整理し、支援パターンを確認します。

2．初回相談の流れを統一する

最初に確認する項目や質問内容を整理します。

3．課題整理の方法を標準化する

現状、問題、原因、改善方向を一定の流れで整理します。

4．提案の基本形を作る

毎回すべてを一から作る部分を減らします。

5．成功事例を蓄積する

成果につながった提案・支援方法を共有します。

6．判断基準を文章にする

ベテラン社員の考え方を会社のノウハウにします。

7．案件ごとの工数を見える化する

どの工程に時間がかかっているのか確認します。

8．役割分担を整理する

専門家にしかできない仕事と他の社員へ任せられる仕事を分けます。

9．若手社員が担当できる範囲を広げる

段階的に仕事を任せられる仕組みを作ります。

10．仕組みづくりを人事評価する

標準化やノウハウ共有も正式な社員目標として評価します。

個別対応を残しながらサービスを標準化する

コンサルティング会社では、

「お客様ごとに課題が違うので、標準化は難しい」

と思われることがあります。

確かに、すべてのお客様へ同じ提案をすることはできません。

しかし、仕事の流れには共通する部分があります。

例えば、

相談
↓
現状確認
↓
課題整理
↓
原因分析
↓
解決方法の検討
↓
提案
↓
実行支援
↓
成果確認

という流れです。

さらに、

初回相談シート

課題整理シート

提案書の基本構成

進捗確認方法

成果確認項目

なども共通化できます。

そのうえで、お客様固有の問題について個別の提案を行います。

つまり、

「共通する部分は仕組み化する」

「専門性が必要な部分は個別対応する」

という考え方です。

これにより、サービス品質を保ちながら、社員一人あたりの工数を減らしやすくなります。

会社の課題を社員目標と人事評価につなげる

業務標準化やノウハウ共有は、目の前の顧客対応が忙しいほど後回しになりがちです。

そこで、

・提案プロセスを標準化する
・成功事例を共有する
・提案資料を改善する
・案件工数を削減する
・判断基準をマニュアル化する
・若手社員へノウハウを共有する
・他の社員でも担当できる仕事を増やす
・引き継ぎ方法を改善する
・顧客対応の品質を安定させる
・会社全体の利益につながる改善を行う

といった会社の課題を社員の目標へ落とし込みます。

そして、その達成度を人事評価で確認し、賞与へ反映します。

会社の課題
↓
社員の目標
↓
改善行動
↓
業務の標準化
↓
生産性向上
↓
評価・賞与

という流れです。

これによって、

「自分自身が成果を出せる社員」

だけでなく、

「他の社員も成果を出せる仕組みをつくった社員」

も評価できるようになります。

売上4,400万円・利益2,100万円増加につながった事例

今回の企業では、業務プロセスと提案プロセスの標準化、成功事例や判断基準のノウハウ化を進めました。

さらに、こうした会社の課題改善を社員一人ひとりの目標として設定し、達成度を人事評価と賞与へ反映しました。

その結果、社員自身が、

「自分しかできない仕事を増やす」

のではなく、

「自分の経験を他の社員でも活用できる形にする」

ことを意識するようになりました。

会社の課題改善が進んだ結果、

売上　4,400万円増加
利益　2,100万円増加

につながりました。

重要なのは、社員へ単純に、

「もっと案件を担当してください」

と求めたわけではないことです。

「どうすれば同じ品質の支援を他の社員も再現できるか」

「どうすれば案件当たりの工数を減らせるか」

「どうすれば若手社員にも仕事を任せられるか」

という会社の課題そのものを社員の目標へ落とし込んだことがポイントです。

このようなお悩みをご相談いただけます

今回の考え方は、経営コンサルティング会社だけに限定されません。

営業支援会社、税理士事務所、社会保険労務士事務所、IT企業、Web制作会社、広告会社など、社員の知識や経験がサービス品質を左右する企業にも活用できます。

特に、

「一部の社員に重要案件が集中している」

「担当者によって提案内容が違う」

「若手社員になかなか仕事を任せられない」

「案件が増えるほど人手不足になる」

「ノウハウを会社に残したい」

という企業では、属人化が会社の成長を妨げていないか確認することが大切です。

人事評価制度を「社員を採点する制度」だけではなく、「会社が抱える課題を社員全員で解決する仕組み」として活用することで、属人化解消、人材育成、生産性向上、サービス品質の安定、利益改善を一緒に進めやすくなります。

全国のさまざまな業種の企業に対応しています。

現在の組織、人事評価、業務の属人化についてお悩みがございましたら、お気軽にご相談ください。

ご相談はこちらからお送りいただけます。

よくあるご質問 FAQ

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。