出版支援会社の社員の属人化の解決方法

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。

出版支援会社の属人化を減らし、営業と制作の成果を安定させる組織づくり

出版マーケティングや制作支援では、顧客や案件ごとにテーマ、ターゲット、制作内容、販売方法などが異なります。

そのため、営業担当者や制作担当者の経験、判断力、ノウハウが成果を大きく左右します。

一方で、

「営業担当者によって受注率に差がある」

「成果を出している社員の営業方法が共有されていない」

「制作の進め方が担当者ごとに違う」

「案件が増えると経験豊富な社員に仕事が集中する」

「売上はあるのに利益が思うように増えない」

といった問題が起こることがあります。

こうした状態が続くと、優秀な社員が成果を出していても、その方法を他の社員が再現できず、会社全体の成長につながりにくくなります。

そこで重要になるのが、個人の経験や能力を活かしながら、成果につながる営業と制作の進め方を「会社の仕組み」に変えることです。

ここでは、東京都の従業員18名の出版マーケティング会社の事例をもとに、営業・制作の属人化を減らし、売上と利益の安定につなげる組織づくりについてご紹介します。

お客様が抱えていた課題

今回ご相談いただいたのは、東京都で出版マーケティング事業を行っている従業員18名の会社です。

営業からサービス提供、
制作に至るまでの仕事の進め方が、
案件を担当する社員の経験や判断に、
依存しやすい状態になっていました。

そのため、

成果を出している社員がいても、
その営業方法や制作ノウハウを、
他の社員が同じように活用することが難しく、
成果の再現性に課題がありました。

また、

案件ごとに営業や制作の進め方が異なるため、
必要以上に時間がかかったり、
経験豊富な社員に判断や業務が集中したりすることで、
収益を伸ばしにくい状況も生まれていました。

つまり、

「営業を強化して受注を増やすこと」

だけではなく、

「受注した仕事を安定した品質と工数で提供すること」

まで含めて見直す必要がありました。

そこで、

営業の流れを整理する

成果につながった営業方法を共有する

制作プロセスを見える化する

共通化できる業務を標準化する

成功したノウハウを会社に蓄積する

といった取り組みによって、個人に依存していた仕事を会社の仕組みへ変えることが経営課題となりました。

なぜ出版マーケティングの営業・制作は属人化しやすいのか

出版マーケティングでは、顧客や案件によって目的やターゲットが異なるため、一定の個別対応が必要です。

しかし、個別対応と属人化は同じではありません。

営業方法が担当者の経験に依存しやすい

成果を出している営業担当者は、

「最初の商談で何を聞くのか」

「顧客の課題をどう整理するのか」

「どのような順番で提案するのか」

「どのタイミングで次の行動を促すのか」

といった判断を経験から行っています。

しかし、その方法が言葉や仕組みとして残っていなければ、他の社員は一から経験を積まなければなりません。

制作ノウハウが個人に蓄積されやすい

制作でも、

企画の考え方

進行管理

顧客との確認方法

制作物のチェック

修正対応

納品までの進め方

などに担当者ごとの工夫があります。

成果につながった方法を共有しなければ、同じ会社でも担当者によって品質や工数に差が生まれます。

営業と制作が別々に改善されやすい

営業部門は「どう受注するか」を考え、制作部門は「どう納品するか」を考えます。

しかし、利益を安定させるためには、この二つをつなげて考える必要があります。

受注を増やしても、制作に必要な工数が増えすぎれば、社員の負担が増え、利益も残りにくくなります。

営業から制作、納品までを一つの流れとして整理することが大切です。

営業・制作の属人化で起こりやすい10の課題

1．営業担当者によって受注率に差が出る

商談や提案の進め方が個人の経験に依存します。

2．成功した営業方法が共有されない

成果につながった方法が担当者本人の中だけに残ります。

3．制作方法が担当者によって違う

案件の進め方や確認方法が統一されていない状態になります。

4．サービス品質にばらつきが生まれる

担当者の経験によって、顧客が受けるサービスに差が出やすくなります。

5．案件ごとの工数が安定しない

同じような案件でも、進め方によって必要な時間が変わります。

6．経験豊富な社員に仕事が集中する

難しい提案や制作上の判断を、一部の社員に頼る状態になります。

7．新人育成に時間がかかる

営業や制作の判断基準が整理されていないため、経験を積まなければ仕事を任せにくくなります。

8．受注を増やしても制作体制が追いつかない

営業成果が上がっても、制作能力がボトルネックになることがあります。

9．売上が増えても利益が残りにくい

制作工数や修正対応が増えれば、案件の収益性が低下します。

10．退職によって重要なノウハウを失う

個人に蓄積された営業・制作ノウハウが会社に残らない可能性があります。

営業と制作の属人化を減らす10の取り組み

今回の支援では、社員の専門性を活かしながら、成果につながる営業・制作方法を会社の仕組みに変えることを目標にしました。

1．営業から納品までの流れを見える化する

問い合わせ、商談、提案、受注、制作、確認、納品までの業務を整理します。

2．成果を出している営業方法を分析する

成果を出している社員が、どのような質問や提案をしているのかを確認します。

3．商談時のヒアリング項目を整理する

顧客の目的、課題、ターゲット、希望する成果など、最初に確認する内容を共通化します。

4．提案の基本的な流れを標準化する

すべて同じ提案にするのではなく、提案前に確認すべき情報や提案の基本構成を整理します。

5．制作プロセスを標準化する

企画、制作、顧客確認、修正、納品など、共通化できる工程を整理します。

6．制作時の確認項目を共通化する

担当者による確認漏れを減らすため、チェック項目や顧客への確認方法を整えます。

7．成功事例を会社のノウハウとして蓄積する

受注につながった営業方法や、効率よく成果を出せた制作方法を記録します。

8．案件終了後に成果と工数を振り返る

売上だけではなく、実際に必要だった時間や修正回数なども確認し、次の案件へ活かします。

9．標準化とノウハウ共有を社員目標にする

営業・制作の改善を具体的な社員目標として設定し、日常業務の一部にします。

10．達成度を人事評価と賞与につなげる

自分の案件で成果を出すだけでなく、他の社員も成果を出せる仕組みをつくった行動を評価し、その達成度を賞与へ反映します。

営業から制作までを一つの流れとして仕組み化する

営業の属人化と制作の属人化を別々の問題として考えるだけでは、十分な改善につながらない場合があります。

例えば、

問い合わせ
↓
顧客の課題を確認
↓
商談
↓
提案
↓
受注
↓
制作内容の共有
↓
企画・制作
↓
顧客確認
↓
修正
↓
納品
↓
成果・工数の振り返り

という一連の流れで整理します。

こうすると、

「どの営業方法が受注につながったのか」

だけではなく、

「その案件はどのくらいの工数で提供できたのか」

まで確認できます。

受注件数だけを増やすのではなく、会社が安定して提供でき、適正な利益を確保できる案件を増やすことが重要です。

また、標準化するのは出版物や制作物そのものではありません。

顧客へのヒアリング

社内への引き継ぎ

進行管理

確認方法

修正対応

納品前のチェック

振り返り

など、繰り返し行われる「仕事の進め方」を標準化します。

企画や表現など専門性が求められる部分には、社員一人ひとりの知識や経験を活かします。

会社の課題を社員目標と人事評価につなげる

仕組みづくりで難しいのは、標準化の方法を考えることだけではありません。

継続して社員に取り組んでもらうことも重要です。

「営業ノウハウを共有してください」

「マニュアルを作ってください」

と伝えるだけでは、目の前の案件が優先され、後回しになりやすくなります。

そこで、

会社の経営課題
↓
社員の具体的な目標
↓
日々の改善活動
↓
達成度の確認
↓
人事評価
↓
賞与への反映

という流れをつくります。

例えば、

「営業と制作が属人化している」

という会社の課題を、

「成功した営業方法を共有する」

「ヒアリング項目を標準化する」

「制作手順を整理する」

「チェックリストを作成する」

「案件ごとの工数を記録する」

「成功事例を社内に蓄積する」

といった社員の具体的な目標へ変えます。

これによって社員にも、

「会社が何を改善したいのか」

「自分は何をすれば会社に貢献できるのか」

が分かりやすくなります。

個人で高い成果を出すだけでなく、

「自分の成功方法を会社に残す」

「他の社員も成果を出せるようにする」

という行動も評価することで、個人のノウハウを会社の資産へ変えていきます。

売上5,000万円・利益2,500万円増加につながった事例

今回の東京都・従業員18名の出版マーケティング会社では、2025年7月22日から、サービス提供の標準化と営業の流れの見直しを進めました。

営業や制作のプロセスを整理し、担当者に蓄積されていたノウハウを、他の社員も活用できる形へ変えていきました。

さらに、標準化やノウハウ共有を社員の目標として設定し、その達成度を賞与へ反映する人事評価の仕組みを取り入れました。

取り組みを進める中で、社員にも、

「自分だけが成果を出せればよい」

という考え方だけではなく、

「自分の経験を会社全体で使える仕組みにする」

という意識が高まり、属人化をはじめとする会社の課題改善につながりました。

その結果として、

売上は5,000万円増加、
利益は2,500万円増加

につながりました。

もちろん、営業や制作の標準化、人事評価制度を取り入れれば、すべての会社で同じ結果になるという意味ではありません。

大切なのは、

「成果を出している社員は何をしているのか」

「どの業務が特定社員に依存しているのか」

「どの工程なら共通化できるのか」

「どの仕事には社員の専門性を活かすべきなのか」

を、自社に合わせて整理することです。

この事例が参考になりやすい企業

出版マーケティング会社だけではありません。

営業担当者によって成果に差がある

制作方法が担当者ごとに違う

営業ノウハウが共有されていない

制作ノウハウが一部の社員に集中している

受注を増やすと制作現場が忙しくなる

案件ごとの工数や利益にばらつきがある

新人育成に時間がかかる

売上は増えても利益が伸びにくい

営業と制作を会社の仕組みに変えたい

といった企業にも参考にしていただきやすい考え方です。

広告、Web制作、動画制作、デザイン、IT、コンサルティング、営業支援など、営業や制作のノウハウが個人に集中しやすい企業にも応用できます。

より具体的な解決方法についての無料セミナーを開催しています

営業・制作の属人化や人事評価についてご相談いただけます

「営業担当者によって成果に差がある」

「優秀な社員の営業方法を会社に残したい」

「制作の進め方が人によって違う」

「案件を増やしたいが、制作体制が追いつかない」

「売上は増えているのに利益が伸びにくい」

「社員にも業務改善や仕組みづくりに取り組んでもらいたい」

このようなお悩みがありましたら、まず現在の営業から制作・納品までの流れを整理するところから始める方法があります。

属人化を減らすことは、優秀な社員の個性や専門性をなくすことではありません。

共通化できる仕事を会社の仕組みにすることで、社員は顧客への提案や企画、表現など、本来その人の能力を活かすべき仕事に時間を使いやすくなります。

また、営業と制作を一つの流れとして見直すことで、「受注を増やすこと」だけでなく、「利益を残せる形で仕事を提供すること」まで考えた組織づくりにつながります。

出版マーケティング会社に限らず、営業、制作、生産、設計、技術、コンサルティングなどのノウハウが属人化している企業について、全国・業種を問わずご相談いただけます。

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よくあるご質問 FAQ

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。