補助金申請支援会社の社員の属人化の解決方法

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。

補助金・助成金申請支援会社の属人化を解消し、安定して成長できる組織づくり

「補助金申請に詳しい社員へ案件が集中している」

「営業のできる社員と、なかなか受注できない社員との差が大きい」

「案件によって提案や申請支援の進め方が違う」

「採択につながったノウハウが担当者の頭の中に残っている」

「社員を増やしても、ベテラン社員の仕事がなかなか減らない」

補助金・助成金の申請支援を行う企業では、このようなお悩みが起こることがあります。

お客様ごとに事業内容、投資計画、経営課題などが異なるため、経験豊富な社員が持つ判断力や提案力は大切な財産です。

一方、その財産が特定社員だけのものになると、

「この案件は○○さんに聞かなければ分からない」

「この業種への提案は△△さんでなければ難しい」

という仕事が増えていきます。

これが「属人化」です。

今回ご紹介するのは、東京都で中小企業向けの補助金・助成金申請支援を行う従業員43名の企業です。

採択につながる豊富なノウハウが大きな強みである一方、営業からコンサルティング、申請支援までの進め方が社員個人の経験に依存しやすく、会社として再現できる営業・サービス提供の仕組みづくりが課題となっていました。

そこで、

・営業プロセスの見える化
・提案方法の標準化
・申請支援業務の標準化
・成功ノウハウの共有
・業務プロセスの明文化
・案件ごとの振り返り
・若手社員へのノウハウ移転

などを会社の重要課題として整理しました。

さらに、これらの課題解決を社員一人ひとりの目標に設定し、その達成度を人事評価と賞与へ反映しました。

その結果、社員の属人化解消に対する意識が高まり、会社の課題改善が進み、

・売上2億2,000万円増加
・利益1億3,000万円増加

につながりました。

お客様の課題

東京都で中小企業を対象に、補助金・助成金の申請支援を行う従業員43名の企業です。

多くの案件を経験することで蓄積した採択ノウハウが、大きな競争力になっていました。

一方で、補助金・助成金申請はお客様ごとに事業内容や計画が異なるため、営業、ヒアリング、提案、申請支援などが担当者個人の経験へ依存しやすい状況がありました。

具体的には、

・営業方法が担当者によって異なる
・経験豊富な社員へ相談や案件が集中する
・ヒアリング内容が社員によって異なる
・提案方法や説明方法にばらつきがある
・成功した案件のノウハウが十分に共有されていない
・申請支援の進め方が担当者によって異なる
・新人が一人で案件を担当できるまで時間がかかる
・特定社員が休むと案件の進行が難しくなる
・営業から受注までの流れを会社として再現しにくい

という課題がありました。

そこで、採択実績や経験豊富な社員の強みを失わせるのではなく、その社員が持っている優れた営業・提案・申請支援のノウハウを「会社全体の財産」へ変えることを重要な経営課題としました。

補助金・助成金申請支援会社で属人化が起こりやすい理由

補助金・助成金申請支援では、お客様ごとに状況が異なります。

例えば、

・現在行っている事業
・これから取り組みたい事業
・設備投資の内容
・必要となる資金
・事業の強み
・市場や顧客
・今後の事業計画

などを確認し、それぞれの状況に合わせて支援する必要があります。

そのため、経験を積んだ社員ほど、

「この会社では、まずこの部分を詳しく確認したほうがよい」

「この事業の強みは、このように整理すると伝わりやすい」

「以前の類似案件では、ここが重要だった」

といった判断ができるようになります。

これは会社にとって、とても価値のある財産です。

しかし、その判断方法が社員本人の頭の中だけにあると、案件が増えるほど経験豊富な社員へ仕事が集中します。

属人化解消とは、優秀な社員の専門性をなくすことではありません。

その人の優れた経験や判断方法を整理し、他の社員も活用できる仕組みに変えることです。

補助金・助成金申請支援の属人化で起こりやすい10の問題

営業や申請支援の属人化が進むと、次のような問題が起こりやすくなります。

1．新規顧客を獲得できる社員が一部に限られる
2．営業担当者によって受注率に差が生まれる
3．ヒアリングの内容や深さが担当者によって異なる
4．提案や説明の品質にばらつきが生まれる
5．採択につながった成功ノウハウが社内へ蓄積されない
6．経験豊富な社員へ案件や判断が集中する
7．新人が一人で案件を担当できるまで時間がかかる
8．担当者が休職・退職すると顧客対応や案件進行に影響する
9．社員数を増やしても受注できる案件数が思うように増えない
10．売上が増えても一部社員の工数が増え、利益を伸ばしにくくなる

特に注意したいのは、

「優秀な社員が頑張っているので、今は問題なく仕事が回っている」

という状態です。

現在は問題が見えにくくても、その社員へさらに仕事が集中したり、退職したりすると、それまで隠れていた属人化が一気に表面化することがあります。

会社の成長を考えるうえでは、

「できる社員をさらに忙しくする」

のではなく、

「できる社員が持っている方法を使って、できる社員を増やす」

という発想が大切になります。

営業・提案・申請支援の属人化を解消するために取り組んだこと

まず行ったのは、成果を出している社員がどのように仕事を進めているのかを整理することです。

成果を出している社員の行動を見える化する

例えば、

・どのような企業へアプローチしているのか
・最初の面談で何を確認しているのか
・お客様の事業をどのように理解しているのか
・どのような順番で質問しているのか
・お客様の強みをどう整理しているのか
・どのような説明が契約につながっているのか
・案件開始後にどのように進捗を管理しているのか
・問題が発生したときにどう対応しているのか

などを整理します。

これまで、

「○○さんは営業力がある」

「△△さんは採択につながる案件づくりが上手」

と言われていたものを、

「具体的に何をしているから成果につながっているのか」

まで分解します。

営業から支援完了までの流れを標準化する

例えば、

見込み顧客の発掘
↓
問い合わせ・紹介
↓
初回相談
↓
ヒアリング
↓
課題・計画の整理
↓
提案
↓
契約
↓
必要情報・資料の確認
↓
申請支援
↓
進捗管理
↓
結果確認
↓
振り返り・次回提案

という流れを整理します。

プロセスを見える化すると、

「どこで時間がかかっているのか」

「どの段階で社員による差が生まれているのか」

「成果を出している社員と他の社員では何が違うのか」

を確認しやすくなります。

成功事例を会社のナレッジとして残す

案件が終了したら、

・どのような企業だったか
・どのような課題があったか
・どのような提案をしたか
・どのような点を整理したか
・どのような結果になったか
・何が良かったか
・どこに時間がかかったか
・次回は何を改善するか

などを残します。

一人の社員が100件経験したなら、

「その社員だけが100件分成長する会社」

ではなく、

「会社全体が100件分の経験を学べる会社」

を目指します。

テンプレートとナレッジ共有で再現できる営業・支援体制をつくる

補助金・助成金申請支援では、案件ごとの個別対応が大切です。

しかし、案件が違っても共通している仕事はあります。

例えば、

・初回相談時の確認項目
・ヒアリングシート
・顧客情報の整理方法
・提案資料の基本構成
・案件進行表
・確認事項
・社内チェック項目
・顧客への連絡方法
・進捗管理表
・案件終了後の振り返り

などです。

これらをテンプレート化することで、

「毎回ゼロから考える仕事」

を減らしていきます。

大切なのは、すべてのお客様へ同じ対応をすることではありません。

「会社として共通化できる部分」と「お客様ごとに個別判断する部分」を分けることです。

そうすることで、専門性を保ちながら再現性を高められます。

また、営業についても、

「社長や一部社員の人脈で受注する」

だけでなく、

見込み客獲得
↓
相談
↓
ヒアリング
↓
提案
↓
契約

までの各段階を確認します。

例えば、

「相談数は多いのに契約が少ない」

のであれば、見込み顧客を増やすよりもヒアリングや提案方法を改善したほうが効果的かもしれません。

営業を「営業センス」の問題だけにせず、会社として改善できる仕組みに変えていきます。

人事評価制度で属人化解消を社員の正式な目標にする

ここが今回の取り組みで特に大切なポイントです。

経営者が、

「ノウハウを共有してください」

「新人を育ててください」

「営業方法を標準化してください」

「業務を効率化してください」

と言っても、忙しい社員ほど目の前のお客様への対応を優先します。

そこで、会社が解決したい「属人化」という経営課題そのものを、社員一人ひとりの正式な目標へ落とし込みました。

属人化解消と業績向上につながる行動を評価する

例えば、

・営業プロセスを標準化する
・ヒアリング方法を整理する
・提案資料を改善する
・申請支援手順を標準化する
・成功事例を社内へ共有する
・業務マニュアルを作成・改善する
・新人でも担当できる業務を増やす
・後輩へノウハウを教える
・案件対応時間を短縮する
・会社全体の利益につながる改善を行う

といった内容です。

そして、

会社の経営課題
↓
部署の課題
↓
社員一人ひとりの目標
↓
具体的な改善行動
↓
人事評価
↓
賞与

までをつなげます。

単に、

「自分で大きな売上をつくった社員」

だけを評価するのではありません。

「自分の成功方法を他の社員でも再現できるようにした社員」

「若手社員を育てた社員」

「会社全体の業務時間を減らした社員」

も評価します。

ノウハウ共有やマニュアル作成を「余裕があったら行う仕事」ではなく、「会社が正式に評価する仕事」にすることがポイントです。

取り組みにより売上2億2,000万円・利益1億3,000万円増加

今回の企業では、

・営業方法の見える化
・業務プロセスの標準化
・成功ノウハウの共有
・申請支援方法の整理
・再現できる営業導線づくり
・若手社員へのノウハウ移転

などを会社の重要課題として設定しました。

さらに、その課題を社員一人ひとりの目標へ落とし込み、達成度を人事評価と賞与へ反映しました。

その結果、

「自分が成果を出せばよい」

という考え方から、

「自分が持っている良い方法を他の社員も使えるようにする」

「会社全体で成果を出せる状態をつくる」

という意識へ変化していきました。

社員の属人化解消に対する意識が高まり、会社の課題改善が進んだ結果、

・売上2億2,000万円増加
・利益1億3,000万円増加

につながりました。

重要なのは、社員へ単純に、

「もっと売上を増やしてください」

「もっと多くの案件を担当してください」

と求めたのではないことです。

「どうすれば営業成果を他の社員も再現できるのか」

「どうすれば成功した申請支援ノウハウを会社に残せるのか」

「どうすれば新人が早く育つのか」

「どうすれば案件数が増えても社員の負担を増やしすぎないのか」

という会社の経営課題そのものを社員の目標にしたことがポイントです。

この考え方は、補助金・助成金申請支援会社だけでなく、税理士事務所、社会保険労務士事務所、行政書士事務所、コンサルティング会社、IT企業、Web制作会社、建設会社、製造業など、専門知識や営業ノウハウが一部社員へ集中している企業でも応用できます。

属人化を解消し「優秀な社員が頑張る会社」から「会社全体で成果を出す組織」へ

優秀な社員がいることは、会社の大きな強みです。

問題なのは、

「優秀な社員がいなければ成果を出せない」

状態になることです。

優秀な社員へ案件が集中
↓
本人が忙しくなる
↓
若手を教育する時間がなくなる
↓
若手が育ちにくい
↓
さらに優秀な社員へ案件が集中

という悪循環が生まれることがあります。

目指したいのは、

優秀な社員の仕事を見える化
↓
営業・提案・支援方法を標準化
↓
成功ノウハウを共有
↓
新人教育へ活用
↓
複数の社員が成果を出せる
↓
一部社員への仕事集中を減らす
↓
より多くの案件へ対応できる
↓
生産性・利益率を改善
↓
会社が継続的に成長

という好循環です。

人事評価制度を「社員に点数をつけるための制度」ではなく、「会社が抱えている課題を社員全員で解決する仕組み」として活用することで、属人化解消、人材育成、生産性向上、売上・利益向上を同時に目指すことができます。

ご相談・お問い合わせ

「優秀な社員へ案件が集中している」

「営業担当者によって受注率に大きな差がある」

「成功した申請支援ノウハウが担当者の頭の中にある」

「新人が一人で案件を担当できるまで時間がかかる」

「社員を増やしても、ベテラン社員の仕事が減らない」

「人事評価制度を会社の売上・利益向上につなげたい」

このようなお悩みがございましたら、まず現在の会社の中で、

「誰に、どの仕事・知識・顧客・判断が集中しているのか」

を整理するところから、丁寧にお手伝いいたします。

全国の企業に対応しています。

ご相談はこちらからお問い合わせください。

よくあるご質問 FAQ

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。