スタートアップ支援会社の社員の属人化の解決方法

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。

スタートアップ支援会社の属人化を減らし、継続的に成長できる組織をつくる方法

スタートアップ経営者への伴走型コンサルティングでは、経営者ごとに悩みや事業段階が異なるため、一人ひとりに合わせた柔軟な支援が求められます。

その一方で、

「優秀なコンサルタントに顧客が集中する」
「担当者によって支援内容や品質が違う」
「新しい社員へ支援ノウハウを教えるのに時間がかかる」
「顧客が増えるほど社員の負担も増える」
「継続利用につながる仕組みが担当者任せになっている」

といった問題も起こりやすくなります。

今回ご紹介するのは、東京都でスタートアップ経営者向けの伴走型経営コンサルティングを行う従業員23名の企業で、サービスの属人化を見直した事例です。

個々のコンサルタントの強みを残しながら、共通化できる部分を会社の仕組みに変え、社員が組織全体の成長を意識できる人事評価へつなげました。

お客様が抱えていた課題

今回のお客様は、東京都でスタートアップ経営者向けの伴走型経営コンサルティングを行う従業員23名の企業です。

経営コンサルティングに加え、経営者同士が交流・学習できるコミュニティも運営していました。

そのため、単発のアドバイスだけではなく、顧客との継続的な関係を築けることが事業の強みでした。

一方で、サービスが充実するにつれて次のような課題が生まれていました。

【お客様の課題】

コンサルティングとコミュニティ運営を組み合わせているため、
顧客へ提供する価値を共通化しにくい。

顧客ごとに必要な支援が違うため、
サービス内容が担当コンサルタントの経験や判断に依存しやすい。

営業から契約、支援開始、継続利用までの流れと、
実際に提供するサービスとのつながりを整理しにくい。

顧客数を増やそうとすると、
コンサルタントの人数や業務量も増えやすい。

優れた支援方法が個人の中に留まり、
会社全体のノウハウとして十分に活用しにくい。

つまり、

「顧客ごとに丁寧な伴走支援を続けたい」

という考えと、

「担当者だけに頼らず、会社として成長できる仕組みをつくりたい」

という二つの課題を同時に解決する必要がありました。

なぜ伴走型コンサルティングは属人化しやすいのか

伴走型コンサルティングでは、顧客ごとに経営課題が異なります。

創業直後の経営者と、事業拡大を目指している経営者では必要な支援が違います。

資金調達に悩む企業もあれば、営業、採用、組織づくり、商品開発などに悩む企業もあります。

そのため、

「すべての顧客へ同じ支援をする」

という方法は適していません。

個別対応と属人化は同じではない

ここで重要なのは、

「顧客に合わせて支援内容を変えること」

と、

「仕事の進め方まで担当者任せにすること」

を分けて考えることです。

例えば、

相談前に何を確認するか
初回面談で何を聞くか
顧客の課題をどう整理するか
支援計画をどう決めるか
進捗をどのように確認するか
顧客の変化をどう記録するか
次の支援をどのタイミングで提案するか

といった部分には、会社として共通化できるものがあります。

一方で、

顧客の本当の課題を見抜く力
経営者との信頼関係
状況に応じた助言
専門知識を活かした提案

などは、コンサルタント一人ひとりの強みとして残すべき部分です。

つまり、属人化を減らすとは、

「全員を同じコンサルタントにすること」

ではありません。

優れたコンサルタントの経験から共通化できる部分を会社に残し、それぞれの社員が自分の強みを発揮しやすい環境をつくることです。

伴走型支援会社で起こりやすい10の課題

同じような事業を行っている企業では、次のような課題が起こることがあります。

1．顧客への支援品質が担当者によって異なる
2．優秀なコンサルタントに顧客が集中する
3．顧客の経営課題や過去の経緯を担当者しか把握していない
4．初回相談から契約までの営業方法が統一されていない
5．成果につながった支援方法が社内共有されていない
6．新人コンサルタントの育成に時間がかかる
7．顧客数が増えるほど社員の業務量も増える
8．契約後の支援開始方法が担当者によって異なる
9．継続利用につながるフォローが担当者任せになっている
10．コミュニティと個別コンサルティングの役割が整理されていない

複数当てはまる場合には、社員個人の能力ではなく、

「会社として仕事の進め方をどこまで共有できているか」

を確認してみることが大切です。

属人化を減らすために行った10の取り組み

今回の支援では、伴走型コンサルティングの良さを失わないことを前提に、

「共通化できる部分」と「個別対応すべき部分」

を分けて整理しました。

1．提供している価値を整理する

まず、顧客が何に価値を感じて継続利用しているのかを整理します。

単に「経営相談を提供している」と考えるのではなく、

経営課題の整理
意思決定の支援
定期的な振り返り
必要な情報や人との接点
経営者同士の交流

など、顧客が受け取っている価値を分解します。

2．顧客を支援する基本的な流れを整理する

問い合わせから契約、支援開始、継続支援までの流れを見える化します。

3．初回ヒアリングの基本項目を整理する

顧客ごとに質問は変えながらも、経営状況や課題を把握するために必要な基本項目を共有します。

4．課題整理の考え方を共有する

「何を聞くか」だけでなく、

「何を見て経営課題だと判断したのか」

まで共有します。

5．成功した支援事例を会社に残す

顧客名だけではなく、

どのような課題だったのか
何を提案したのか
なぜその提案をしたのか
どのような変化があったのか

を整理します。

6．支援開始時の流れを整える

契約後に顧客が迷わないよう、支援の目的、進め方、連絡方法、今後の予定などを分かりやすくします。

7．顧客との接点を設計する

個別相談だけでなく、コミュニティや情報提供なども含め、

「どの段階で、どのような接点を持つのか」

を整理します。

8．継続利用につながる支援を整理する

契約更新の直前だけに連絡するのではなく、顧客の変化や新しい課題を継続的に確認します。

9．新人が学べる仕組みをつくる

優秀な社員の面談や提案方法について、

「何をしたのか」

だけではなく、

「なぜそう判断したのか」

まで学べるようにします。

10．仕組みづくりへの貢献を人事評価へ反映する

個人の売上だけでなく、

ノウハウ共有
後輩育成
顧客支援方法の改善
継続利用につながる仕組みづくり

なども社員目標として設定し、達成度を賞与へ反映する仕組みを整えました。

営業から継続支援までの流れを仕組みにする

伴走型コンサルティングでは、

「良いコンサルティングを提供すること」

だけでは、事業全体の仕組みにはなりません。

顧客との最初の接点から継続支援までを一つの流れとして整理します。

例えば、

見込み顧客との接点
↓
問い合わせ・相談
↓
初回ヒアリング
↓
経営課題の整理
↓
支援方法の検討
↓
提案
↓
契約
↓
支援開始時の説明
↓
初期目標の設定
↓
個別コンサルティング
↓
コミュニティ・情報提供
↓
進捗確認
↓
課題の変化を確認
↓
支援内容の調整
↓
成果・変化の振り返り
↓
次の経営課題を確認
↓
継続支援

という流れです。

こうして全体を見える化すると、

問い合わせが不足しているのか
相談から契約につながっていないのか
支援開始直後につまずいているのか
サービスの利用が十分でないのか
顧客の変化を確認できていないのか
継続支援につながっていないのか

といった改善点を確認しやすくなります。

すべてのサービスを同じにする必要はない

標準化するのは、

「顧客への答え」

ではありません。

標準化するのは、

「顧客の課題を理解し、適切な支援につなげる基本的な流れ」

です。

この違いは、専門性の高いコンサルティング事業では特に重要です。

顧客が増えても支援品質を保つ仕組みをつくる

伴走型サービスでは、顧客が増えるほど社員の対応時間も増えやすくなります。

そこで、

「人が増えなければ顧客を増やせない仕事」

と、

「仕組みによって多くの顧客へ提供できる仕事」

を分けて考えます。

例えば、

個別対応が必要なもの

経営者との個別面談
重要な意思決定への助言
会社固有の課題分析
専門的な提案

共通化しやすいもの

支援開始時の説明
基本的な学習コンテンツ
よくある質問への回答
定期的な情報提供
コミュニティで共有できる知識
面談前の事前確認
進捗確認の基本項目

このように分けることで、コンサルタントは、

「人にしかできない価値の高い仕事」

へ時間を使いやすくなります。

コミュニティも顧客体験の一部として考える

コミュニティ運営も、単に参加者を集めるだけではありません。

顧客が、

相談する
学ぶ
他の経営者の事例を知る
交流する
実践する
再び相談する

という循環の中で活用できれば、個別コンサルティングとは異なる価値を提供できます。

個別支援とコミュニティを別々に考えるのではなく、

「顧客が継続的に成長するための一つの支援体験」

として整理することがポイントです。

会社の課題を社員目標と人事評価につなげる

仕組みを作るだけでは、属人化が自然になくなるとは限りません。

社員が日々の仕事の中で、

「自分の知識を会社へ残す」
「他の社員ができるようにする」
「顧客支援の方法を改善する」

ことを続ける必要があります。

そこで、

会社の経営課題
↓
社員の具体的な目標
↓
日々の行動
↓
達成度の確認
↓
人事評価
↓
賞与への反映

という流れをつくります。

例えば、

「支援方法が担当者によって違う」

という会社課題であれば、

「成功した支援事例を毎月共有する」

という社員目標にできます。

「新人育成に時間がかかる」

のであれば、

「後輩が一人で担当できる業務を増やす」

という目標にできます。

「顧客の継続利用を増やしたい」

のであれば、

「定期的に顧客の状況と新しい課題を確認する」

という行動目標にできます。

評価するのは、

「自分が成果を出したか」

だけではありません。

「自分の経験によって、会社全体が成果を出しやすくなったか」

も見ることが大切です。

これによって、優秀な社員の役割は、

「自分だけができる人」

から、

「自分も成果を出しながら、周囲の社員もできるようにする人」

へ広がっていきます。

より具体的な解決方法についての無料セミナーを開催しています

取り組みによって生まれた変化｜売上4,500万円・利益2,000万円増加につながった事例とご相談

今回の東京都・従業員23名のスタートアップ経営者向け伴走型コンサルティング会社では、

提供価値の整理
サービスの共通化
支援プロセスの見える化
支援開始時の流れの整理
顧客体験の見直し
継続利用につながる仕組みづくり
ノウハウ共有
社員目標の設定
人事評価と賞与への連動

などに取り組みました。

その結果、社員の中で、

「自分が担当する顧客へ良い支援をする」

ことに加え、

「良い支援方法を会社全体へ広げる」

という意識が高まり、属人化していた業務の改善につながりました。

結果として、

売上は4,500万円増加、
利益は2,000万円増加

につながりました。

ただし、同じ取り組みを行えば、すべての企業で同じ売上・利益の増加が実現するという意味ではありません。

顧客数、契約単価、サービス内容、社員数、市場環境、既存の組織体制などによって成果は異なります。

この事例で大切なのは、売上・利益の数字だけではありません。

「優秀な社員の知識を会社の知識へ変える」

仕組みをつくったことです。

この考え方は、スタートアップ経営者向けのコンサルティング会社だけでなく、

経営コンサルティング
人事・採用支援
営業支援
IT・システム開発
Web・広告・マーケティング
制作会社
専門サービス
研修・教育
コミュニティ運営

など、社員の知識・経験・提案力がサービス品質に大きく影響する企業にも応用できます。

サービス提供は全国のあらゆる業種の企業に対応できます。

「優秀な社員に仕事が集中している」
「担当者によってサービス品質が違う」
「ノウハウが会社に残らない」
「社員数を増やしても新人がなかなか育たない」
「顧客が増えると社員の負担も増えてしまう」
「継続利用につながる仕組みを整えたい」

このようなお悩みがある場合には、まず、

「誰しかできない仕事があるか」

ではなく、

「優秀な社員が持っている知識のうち、会社全体で共有できるものは何か」

という視点から整理してみる方法があります。

ご相談はこちらからお送りいただけます。

よくあるご質問 FAQ

ブランディング戦略立案の仕事は、企業ごとに課題や方向性が異なるため、高度な提案力や企画力が求められます。